Россия
Россия
Россия
Россия
Рост финансовых показателей деятельности, стабильное функционирование и устойчивое развитие экономических систем во многом обеспечиваются формированием сильных и конкурентоспособных бизнес-структур, своевременно адаптирующих свои стратегические подходы к управлению в соответствии с условиями внешней среды. Повышение финансовой эффективности деятельности, удержание конкурентных позиций на рынке в условиях цифровизации становится затруднительным или невозможным без создания новых источников конкурентных преимуществ. Цифровизация экономики и бизнеса требует соответствующего изменения бизнес-модели организации. Одним из наиболее актуальных направлений совершенствования в структуре бизнес-модели является система взаимодействия с клиентом. Ее своевременная трансформация обеспечивает комплексный системный подход к обслуживанию и взаимодействию с клиентом на основе омниканального подхода. Суть данного подхода заключается во включении в бизнес-процессы организации комплексной системы цифровых и аналоговых каналов связи, обеспечивающих мультиканальное «общение» бизнеса с клиентом, формирующих единую историю контактов и клиентского опыта в компании. С этой позиции количество освоенных, внедренных цифровых технологий и каналов связи в системе взаимодействия с клиентом может служить показателем цифровой активности компании, что в итоге оказывает влияние на финансовую устойчивость и эффективность деятельности. Предложен авторский подход к трансформации системы взаимодействия с клиентом (посредством «призмы омниканальности») в бизнес-модели организации в условиях цифровизации экономики и бизнеса, определены требования к бизнес-модели и разработана система финансовых показателей оценки ее эффективности. Разработан алгоритм внедрения цифровой бизнес-модели в деятельность торгового предприятия.
финансовые показатели, экономическая эффективность, финансовая устойчивость, цифровизация бизнеса, бизнес-моделирование, система взаимодействия с клиентом, омниканальность, управление клиентским опытом, алгоритм внедрения цифровой бизнес-модели
Введение
Формирование и удержание устойчивых конкурентных позиций на рынке в условиях цифровизации во многом обусловлено способностью бизнеса находить и использовать новые источники конкурентных преимуществ. Роботизация и автоматизация, облачные технологии, цифровые каналы взаимодействия с клиентами и партнерами открывают возможности реализации инновационных способов развития предприятий. Развитие цифровых технологий провоцирует серьезные трансформации как отдельных бизнес-процессов организации, так и бизнес-моделей в целом.
Применение стратегий цифровой трансформации бизнес-моделей предполагает сочетание физических активов бизнеса с цифровыми и в настоящее время является неопровержимым условием успешного функционирования и развития организаций.
Материалы исследования
Краткий обзор существующих подходов к формулировке необходимых характеристик бизнес-модели организации в цифровую эру представлен в табл. 1.
Таблица 1
Table 1
Обзор концепций и требований к инновационной бизнес-модели организации
Overview of the concepts and requirements to an organizationʼs innovative business model
|
Автор |
Концепция |
Требования к цифровой бизнес-модели |
|
О. Гассман [1] |
Концепция «магического треугольника» |
Бизнес-модель должна определять: 1. Характеристики целевого клиента. 2. Характеристики продукта, соответствующие потребностям целевого клиента. 3. Процесс формирования коммерческого предложения. Подход «магического треугольника» имеет вид «кто – что – как и почему» и описывает бизнес-модель, в которой составляющие «кто и что» определяют внешние аспекты бизнеса, а третий элемент «как и почему» относится к внутренним измерениям [1]. |
|
А. Остервальд, И. Пинье [2] |
Построение бизнес-моделей по авторскому шаблону и по «подсказкам потребителей» |
1. Способность удовлетворить потребности рынка. 2. Адаптивность в соответствии реакции рынка на нее. 3. Управляемость [2]. |
|
К. Линц, Г. Мюллер-Стивенс, А. Циммерман [3] |
Основа трансформации – два мегатренда: цифровизация и ориентация на |
Направления транформации: 1. Взаимодействие с покупателями. 2. Обеспечивающие системы и структуры. 3. Методы монетизации модели [3]. |
Окончание табл. 1
Ending of Table 1
|
Автор |
Концепция |
Требования к цифровой бизнес-модели |
|
Аналитики компании Microsoft [4] |
Концепция комплексной трансформации, включающей не только процесс |
1. Кратное повышение эффективности: основные экономические показатели функционирования организации должны улучшиться в разы. 2. Внедрение современных и масштабируемых технологий. 3. Наличие перекрестных изменений, когда задействованы смежные области бизнеса [4]. |
|
А. Прохоров, Л. Коник [5] |
Индекс цифровой конкурентоспособности |
1. Адаптивность. 2. Гибкоть. 3. ИТ-интеграция. 4. Технологическая среда. 5. Капитал. 6. Кадровый потенциал [5]. |
|
О. Китова, С. Брускин [6] |
Разработка и внедрение цифровых моделей корпоративного управления для каждой компании |
1. Цифровая стратегия. 2. Цифровое управление операционной деятельностью. 3. Цифровизация организационной структуры управления. 4. Цифровизация бизнес-процессов. 5. Информационное сопровождение процессов цифровизации. 6. Скорость реализации цифровых изменений. 7. Работа с данными. 8. Цифровые компетенции сотрудников [6]. |
Инновационная бизнес-модель, соответствующая условиям цифровизации, должна отвечать ряду требований технологического, структурного, управленческого и экономического характера. Приведенный набор требований позволяет определить критерии эффективной бизнес-модели, создаваемой в условиях цифровизации, и обеспечить возможность ее применения на практике [7].
Одним из ключевых и первоочередных направлений цифровизации в бизнес-модели организации выступает система взаимодействия с клиентом, позволяющая усовершенствовать формирование клиентского опыта за счет лучшего понимания клиента и увеличения точек контакта с ним. Главные направления цифровизации в данном случае:
- усиление фокуса на требованиях клиентов и их лояльности;
- поиск скрытых источников ценности;
- создание предпосылок для будущих источников выручки;
- формирование конкурентных преимуществ [5].
Методы и результаты исследования
Целью исследования является оценка последствий внедрения цифровой бизнес-модели в деятельность бизнес-структур. Задачи исследования: краткая характеристика цифровой бизнес-модели, описание разработанного алгоритма ее внедрения в деятельность организации, оценка эффективности предложенной модели.
Теоретико-методологической основой исследования стали ключевые аспекты цифровизации и моделирования бизнес-процессов, основы развития и функционирования бизнес-структур, методики оценки эффективности внедрения цифровых инструментов в управленческие процессы.
Основу методов и инструментария исследования составили элементы бизнес-моделирования, количественного и качественного контент-анализа, базирующиеся на комплексном подходе к трансформации управленческих моделей бизнеса в условиях цифровой динамики среды.
Обсуждение результатов
На рис. 1 представлена структура бизнес-модели организации и ее преобразование в сегменте взаимодействия с клиентом в результате цифровизации на основе омниканального подхода [8].
Рис. 1. Модифицированная бизнес-модель на основе омниканального подхода
Fig. 1. Modified omnichannel-based business model
Модифицированная версия модели разработана в результате комбинирования классического подхода к бизнес-моделированию А. Остервальдера и И. Пинье [2], а также цифровой модели «Омниканальность» (П. Вайл, С. Ворнер) [9].
Согласно предлагаемому подходу бизнес-модель компании структурирована по четырем направлениям:
1) деятельность компании – ключевые партнеры, ключевые ресурсы, виды деятельности;
2) ценностное предложение – в чем заключается ценность компании в глазах потребителя на рынке;
3) взаимодействие с клиентом – целевые сегменты потребителей, взаимодействие и отношения с клиентами, цепочки каналов продаж;
4) монетизации деятельности – структура расходов по элементам экономических затрат, потоки доходов.
Преобразования в секторе «взаимодействие с клиентом» подробно раскрываются через «призму омниканальности» или омниканальный подход.
В системе взаимодействия с клиентом омниканальность обеспечивает комплексное и всестороннее «общение» с клиентом, основанное на сопровождении на всех стадиях принятия решения о приобретении продукта и его использования. При этом задействованы интегрированные каналы коммуникации, сочетающие цифровые и традиционные технологии маркетингового воздействия. Результатом такого взаимодействия является достижение эффекта непрерывного контакта «клиент – компания» [10].
Омниканальность в системе взаимодействия с клиентом, помимо значительного расширения спектра используемых инструментов цифрового взаимодействия, связывает вместе каждый канал единой системой учета, взаимодействуя с клиентами комплексно, одновременно по всем каналам и индивидуально по каждому каналу в отдельности.
Конкретизация омниканального подхода нашла выражение в «призме омниканальности», структура которой представлена на рис. 2. Ее содержание демонстрирует структуру построения эффективной системы взаимодействия с клиентом и управления клиентским опытом на основе сочетания цифровых платформенных решений, омниканального маркетинга и транзакционного контекста.
В системе взаимодействия с клиентом и управления клиентским опытом омниканальный подход включает в себя три ключевых составляющих:
1. Омниканальный маркетинг. Интегрированные маркетинговые коммуникации с использованием цифровых технологий искусственного интеллекта, больших данных, виртуальной и дополненной реальности (контент-маркетинг, SMM-продвижение, таргетинг и др.).
2. Интегрированная платформа Business Process Management (BPM) + Customer Relationship Management (CRM). Подобная интеграция позволяет достичь согласованности реализации бизнес-процессов и коммуникационного сопровождения клиента.
3. Транзакционный контекст объединяет в себе формирование клиентского опыта в цифровом и оффлайн-режимах за счет формирования последовательного «маршрута» клиента от знакомства с компанией в цифровом пространстве до возможного совершения сделки оффлайн и наоборот. Как результат, взаимодействие с клиентом строится по направлениям консультативного и транзакционного взаимодействия.
Рис. 2. Омниканальность взаимодействия с клиентом
Fig. 2. Omnichannel interaction with the client
Взаимодействие. Оценку эффективности функционирования предложенной трансформированной бизнес-модели предлагается осуществлять на основе системы показателей, представленной на рис. 3.
Рис. 3. Комплексная система показателей оценки эффективности бизнес-модели
Fig. 3. Comprehensive system of business model performance indicators
Комплекс оценки последствий цифровой трансформации бизнеса сформулирован на базе трех оценочных модулей: ожидаемые конкурентные преимущества, ожидаемые прямые экономические эффекты, а также критерии инновационности [11].
Первый блок показателей эффективности модели – определение конкурентного статуса компании (конкурентоспособности). Его оценка позволяет определить изменение конкурентных позиций предприятия в результате трансформации бизнес-модели на основе цифровизации и омниканального подхода. Анализ в данном направлении предполагает последовательное осуществление замеров и сравнительной оценки позиции «до» и «после» мероприятий.
Второй блок показателей эффективности модели – определение предполагаемых общеэкономических эффектов инновационной бизнес-модели. Для оценки экономической эффективности трансформации бизнес-модели используются общеэкономические показатели: выручка, чистая прибыль, рентабельность.
Показатели инновационного блока предполагают оценку эффективности применения омниканального подхода и трансформированной бизнес-модели в организации в результате освоения цифровых каналов взаимодействия с клиентом и технологий. Количество освоенных, внедренных цифровых технологий и каналов связи характеризует цифровую активность компании. Оцениваются показатели персонала, занятого в НИР, освоение новой техники, а также чистый дисконтированный доход от инноваций и рентабельность проекта.
Наиболее чувствительными и мобильными в плане адаптации бизнес-процессов являются субъекты малого и среднего бизнеса, которые сегодня активно внедряют цифровые инструменты в управленческие и операционные решения, тем самым достигая повышения производительности, эффективности, конкурентоспособности [7].
В качестве обоснования предложенного подхода использованы результаты внедрения цифровой бизнес-модели в деятельность ООО «Партнер-ДВ», функционирующего на рынке крепежных изделий и конструкций г. Владивостока.
Так как основной сферой деятельности компании ООО «Партнер-ДВ» являются оптово-розничные продажи, то наибольшее значение для нее представляет именно система взаимодействия с клиентом. Стандартные блоки данной системы в бизнес-модели компании:
- взаимоотношения с клиентами;
- потребительские сегменты;
- каналы сбыта.
На рис. 4 представлена структура системы взаимодействия с клиентами в базовой бизнес-модели предприятия до момента совершенствования цифровых инструментов воздействия на клиентский опыт.
Рис. 4. Базовая структура системы взаимодействия с клиентами бизнес-модели ООО «Партнер-ДВ» (г. Владивосток)
Fig. 4. Basic structure of the customer relation system of the business model of Partner-DV, LLC in Vladivostok
Изначально в компании из цифровых элементов взаимодействия с клиентом присутствовала только CRM-система, которая использовалась исключительно для работы с сегментом B2B, включающим строительные компании и торговые сети.
Интернет-сайт (как цифровой канал продаж) был ориентирован на потребительский сегмент B2C. Также сайт выполнял информационную роль для целевой аудитории B2B.
Были задействованы цифровые каналы связи в виде электронной почты и мессенджера WhatsApp – в основном как личная инициатива менеджеров по продажам. Таким образом, коэффициент персонала, задействованного в работе с использованием цифровых инструментов связи с клиентом, составил 0,15, что свойственно для стратегии последователя в применении цифровых технологий в деятельности предприятия.
Следует отметить, что бессистемное использование цифровых инструментов ведет к снижению как общих показателей цифровой активности, так и эффективности в целом.
Таким образом, в условиях цифровизации рынка и экономики для субъектов малого бизнеса актуальным направлением деятельности становится переход к новой цифровой модели ведения бизнеса, увязывающей все задействованные цифровые каналы взаимодействия с клиентом на единой управленческой платформе, а также согласующейся с системой традиционных (оффлайн) каналов взаимодействия. Алгоритм перехода на новую бизнес-модель применительно к деятельности ООО «Партнер-ДВ» представлен на рис. 5. Совершенствование сегмента «взаимодействие с клиентом» в бизнес-модели предприятия основано на применении омниканального подхода и включает в себя последовательное согласование и комплексное сочетание цифровых инструментов наряду с формированием клиентского опыта оффлайн (транзакционный контекст). Это способствует генерированию потока интегрированных и полных коммуникаций «организация – потребитель».
Рис. 5. Алгоритм перехода к цифровизации системы взаимодействия с клиентом
в бизнес-модели предприятия на основе омниканального подхода
Fig. 5. Algorithm of transition to digitalization of the customer relation system in the enterprise business model based
on the omnichannel approach
На рис. 6 представлена трансформация системы взаимодействия с клиентом бизнес-модели ООО «Партнер-ДВ» в условиях цифровизации на основе омниканального подхода.
Рис. 6. Трансформация системы взаимодействия с клиентом бизнес-модели ООО «Партнер-ДВ»
в условиях цифровизации на основе омниканального подхода
Fig. 6. Transformation of the customer relation system of a business model of Partner-DV, LLC based
on the omnichannel approach in the context of digitalization
Все три блока системы: «взаимоотношения с клиентом», «потребительские сегменты», «каналы сбыта» находятся в постоянном тесном взаимодействии и требуют согласованности мероприятий в каждом направлении.
В блоке «взаимоотношения с клиентом» на основе омниканального подхода внедрены инструменты: SMM-маркетинг, единая платформа BPM (интеграция с существующей CRM-системой), мессенджер-маркетинг.
В блоке «потребительские сегменты»: контент-маркетинг, еmail-маркетинг, таргетинговая реклама.
В блоке «каналы сбыта» в рамках омниканального подхода сделан упор на усиление сбытовой функции существующего интернет-сайта и создание мобильного приложения для совершения покупок, функционирующего на различных операционных системах.
Внедрение омниканального маркетинга – самый большой пласт работы при совершенствовании бизнес-модели компании, охватывающий все блоки сегмента «взаимодействие с клиентом». Описание проведенных мероприятий представлено в табл. 2.
Таблица 2
Table 2
Последовательность внедрения цифровой системы взаимодействия с клиентом бизнес-модели организации
Sequence of implementing the digital customer relation system of the business model of the organization
|
Взаимоотношения с клиентом |
||
|
SMM-маркетинг |
Мессенджер-маркетинг |
Внедрение единой платформы BPM + CRM |
|
Выбор платформы для реализации |
Определение комплекса аудитории) |
Определение проблем |
|
Каналы сбыта |
|
|
Приложение для покупок для мобильного |
Развитие интернет-сайта |
|
1. Размещение заказа и разработка приложения |
1. Настройка SEO или поисковой оптимизации |
|
2. Продвижение приложения через App Store |
2. Настройка оперативной операционной деятельности. Наделение значимостью сайта среди сотрудников |
|
3. Формирование KPI и аудит-софта |
3. Веб-аналитика результатов продвижения |
|
Потребительские сегменты |
||
|
Еmail-маркетинг |
Контент-маркетинг |
Таргетинг |
|
1. Создание плана стратегии |
1. Разработка стратегии |
1. Маркетинговый анализ рынка |
|
2. Подготовка макета и содержания |
2. Создание контента |
2. Подбор целевой аудитории |
|
3. Формирование базы контактов |
3. Контент-план (календарь публикаций) |
3. Разработка объявления и уникальных креативных материалов |
|
4. Автоматизация рассылки |
4. Реализация (продвижение) |
4. Подключение системы аналитики |
|
5. Оценка (KPI) |
5. Ведение рекламной кампании |
|
Развивать каналы сбыта при данном походе следует через создание приложения для покупок и развитие интернет-сайта.
Принимая во внимание все прогнозные оценки ожидаемых эффектов от внедрения цифровой бизнес-модели, можно привести общую оценку эффективности предлагаемой бизнес-модели для компании ООО «Партнер-ДВ» (табл. 3).
Таблица 3
Table 3
Прогнозная оценка ожидаемых эффектов внедрения цифровой системы взаимодействия с клиентом
бизнес-модели организации ООО «Партнер-ДВ»
Predictive assessment of the expected effects of introducing a digital customer relation system
of the business model of the organization of Partner-DV, LLC
|
Экономическая оценка |
Инновационная оценка |
|
|
Изменение положения компании на рынке. Смена стратегии «последователь» |
Рост экономических показателей деятельности – 28 % |
Рост использования цифровых |
Оценка предлагаемой усовершенствованной бизнес-модели компании ООО «Партнер-ДВ» предполагает следующее изменение показателей. Увеличение выручки до 114 499 тыс. руб. уже в следующем периоде изменит долю компании на рынке с 7,71 до 12,79 %, а также повысит показатель темпа роста доли рынка с 89,83 до 106,48 %, что поспособствует смене положения на конкурентной карте рынка с положения «слабая конкурентная позиция и ухудшение темпа роста» на положение «слабая конкурентная позиция с улучшением темпа роста».
Заключение
Предложенный теоретико-методический подход к трансформации бизнес-модели организации в условиях цифровизации предполагает совершенствование системы взаимодействия с клиентом на основе омниканального подхода и комплексного сочетания цифровых и традиционных каналов взаимодействия. Сформулированные требования к бизнес-модели обеспечивают формирование системы критериев эффективного преобразования бизнеса в современных условиях рынка. Особое значение преобразование модели системы взаимодействия с клиентом приобретает в деятельности организаций, формирующих непосредственный клиентский опыт, когда необходимо всестороннее, комплексное информационное и консультационное сопровождение клиента на всех этапах принятия покупательских решений. Этому способствует интеграция цифровых и традиционных инструментов взаимодействия с клиентом. Оценку последствий трансформации предлагается проводить на основе определения конкурентной позиции компании методами конкурентного анализа; оценки экономического эффекта, а также оценки инновационных показателей.
1. Франкенбергер К., Чик М. Бизнес-модели: 55 лучших шаблонов / пер. с англ. М.: Альпина Паблишер, 2017. 432 с.
2. Пинье И. Построение бизнес-моделей: настольная книга стратега и новатора / пер. с англ. М.: Альпина Диджитал (Сколково), 2010. 288 с.
3. Линц К., Мюллер-Стивенс Г., Циммерман А. Радикальное изменение бизнес-модели: адаптация и выживание в конкурентной среде / пер. с англ. М.: Альпина Паблишер, 2019. 311 с.
4. Путеводитель в будущее. Как компании в Центральной и Восточной Европе, работающие в разных отраслях, действуют в период цифровой революции / Microsoft. URL: https://www.microsoft.com/ru-ru/ (дата обращения: 30.10.2022).
5. Прохоров А., Коник Л. Цифровая трансформация: анализ, тренды, мировой опыт. М.: Альянс Принт, 2019. 372 с.
6. Китова О. В., Брускин С. Н. Цифровая трансформация бизнеса // Цифровая экономика. 2017. URL: http://digital-economy.ru/stati/tsifrovaya-transformatsiya-biznesa (дата обращения: 10.10.2022).
7. Lebedinskaya Yu. S., Nigay E. A. Justification of the forming mechanism of a regional tourist cluster competitiveness // International Journal of Supply Chain Management. 2019. V. 8. N. 6. P. 481-486.
8. Нигай Е. А. Обоснование объектных, пространственных и временных границ оценки конкурентоспособности экономических систем с учетом тенденций цифровизации экономики // Территория новых возможностей. Вестн. Владивосток. гос. ун-та экономики и сервиса. 2022. Т. 14. № 3 (56). С. 29-41.
9. Вайл П., Ворнер С. Цифровая трансформация бизнеса. Изменение бизнес-модели для организации нового поколения / пер. с англ. М.: Альпина Паблишер, 2019. 258 с.
10. Blizkiy R. S., Malinenko V. E., Lebedinskaya Yu. S. Iterations of Digital Transformation of Human Capital in the Development of Economic Growth Drivers // Socio-economic Systems: Paradigms for the Future, Studies in Systems, Decision and Control. 2021. N. 314. P. 1319-1328.
11. Нигай Е. А. Процесс цифровизации бизнеса: от точечной оцифровки бизнес-процессов к цифровой трансформации // ЭТАП: экономическая теория, анализ, практика. 2022. № 2. С. 134-145.
