Аннотация и ключевые слова
Аннотация (русский):
Рассматриваются понятие, содержание профессионально-должностного развития персонала предприятия, особенности трудовой деятельности в современной экономике, ключевые элементы и формы профессионально-должностного развития персонала. Отмечены негативные акценты в системе управления персоналом: гипертрофированные формы управления персоналом под видом его развития и смешение методик управления без учета принадлежности менталитета работников к культуре и традициям региона проживания. Перечислены и проанализированы цели системы управления профессионально-должностным развитием персонала: эффективная и оптимальная расстановка персонала предприятия и реализация личного и профессионального потенциала работников посредством карьерного роста. Постановка и сочетание этих целей позволяют более комплексно и эффективно подойти к управлению профессионально-должностным развитием персонала. Представлен алгоритм управления персоналом, который реализуется посредством выполнения последовательных этапов: организация процесса, планирование, мотивация, контроль. В разработке стратегии управления (движения) персоналом предприятия используются ключевые элементы, которые формируют замкнутый цикл. Составлены и проанализированы формы развития кадров управленческого звена и даны рекомендации по построению системы управления профессионально-должностным развитием персонала предприятия с учетом главного условия успеха: согласования личных карьерных целей с целями предприятия. Обоснована актуальность построения и описаны основные элементы целостной системы управления профессионально-должностным развитием персонала предприятия, в центре которой будет находиться планирование индивидуального развития работника-управленца.

Ключевые слова:
управление персоналом, профессионально-должностное развитие персонала, формы развития персонала, карьерный рост, система управления развитием персонала
Текст
Текст произведения (PDF): Читать Скачать

Введение

Современные экономические условия хозяйствования предъявляют все более жесткие требования к квалификации, компетенциям, знаниям, умениям персонала предприятия, не исключая и личные качества. Предприятие любой формы собственности, безусловно, заинтересовано в формировании сплоченного, высококвалифицированного и профессионального коллектива работников, который обеспечит конкурентоспособность, положительный корпоративный имидж в профессиональной и общественной средах, достижение поставленных стратегических и текущих целей предприятия, и стремится к нему. Поэтому одной из важных задач политики в управлении человеческими ресурсами на предприятии должно стать развитие и управление профессионально-должностным ростом персонала.

 

Материалы исследования

Система управления профессионально-должностным развитием персонала преследует несколько целей. Во-первых, это эффективная и оптимальная расстановка персонала предприятия. Во-вторых, это реализация личного и профессионального потенциала работников посредством карьерного роста. Следует отметить, что в эпоху гиперактивного развития информационных технологий труд человека приобретает все более индивидуальную, персонализированную форму. Характерные особенности категории «труд» в современной трактовке представлены на рис. 1.

 

Трудовая деятельность

 

Прогрессивная динамика:

– умственный труд;

– информатизация
деятельности;

– ответственность
за результат

Повсеместное использование технических, программных
и научных средств труда

Социальная значимость труда:

– обеспеченность работника благами;

– уровень физического
и психического здоровья;

– психологический климат
в коллективе;

– условия труда [1]

Особенности

 

 

Рис. 1. Характерные особенности трудовой деятельности

 

Методики, которые учитывают индивидуальные особенности работника, такие как принадлежность к тому или иному социальному классу, уровень психологического и физического развития, появились в 90-х гг. прошлого столетия, они позволяют развивать индивидуальные способности и особенности работника. Приоритетным становится построение и управление карьерным развитием работника, в первую очередь управляющих кадровых работников.

Управление персоналом, как и управление предприятием в целом, реализуется посредством выполнения последовательных этапов: организация процесса, планирование, мотивация, контроль. При разработке стратегии управления (движения) персоналом предприятия используются ключевые элементы, которые формируют замкнутый цикл (рис. 2).

 

Профессиональная
деятельность

 

Вознаграждение

Оценка профессиональной деятельности

Обучение и повышение
квалификации

Отбор персонала

 

 

Рис. 2. Ключевые элементы профессионально-должностного развития персонала предприятия

 

Прежде чем начинать планирование развития персонала, необходимо определиться:

  • с требованиями к рабочим местам предприятия в части установления задач, функций, уровня ответственности, предъявляемых компетенций, знаний, умений и уровня квалификации к соискателю, организации рабочего места и условий труда;
  • методами оценки профессиональной деятельности работника (собеседование, анкетирование, аттестация, анализ мероприятий по повышению заинтересованности в работе и т. д.).

При рассмотрении развития персонала предприятия не обойтись и без оценки его профессиональной деятельности, у которой несколько задач:

  • создание и поддержание в социальной среде предприятия благоприятного психологического климата;
  • оптимальная расстановка и использование человеческого потенциала с учетом индивидуальных особенностей работников с целью повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия;
  • содействие профессиональному росту сотрудников, в том числе с применением различных форм поощрения для повышения уровня заинтересованности и мотивации, с учетом их индивидуальных потребностей и целей [2].

Обучение и повышение квалификации также играют немаловажную роль в развитии персонала предприятия. Применяются различные варианты обучения и повышения квалификации (очное, заочное, дистанционное, тренинг и др.), широко распространены целевое обучение и стажировки перед приемом на работу, адаптация после приема и перемещения персонала по организационно-иерархической структуре предприятия. Так как обучение и повышение квалификации, как правило, проводятся за счет работодателя, то данный факт может рассматриваться как мотивационный. Следует понимать, что процесс обучения и развития – это не бесконтрольный и хаотичный процесс, а четко регламентированный, целенаправленный и осознанный. В первую очередь ставка делается на управленческий персонал, далее рассматривается персонал среднего звена как резерв управленческого и наконец персонал производственного звена, в части повышения квалификации для выпуска конкурентоспособной и высококачественной продукции.

На практике применяются следующие формы развития персонала категории «руководитель» (рис. 3).

 

Формы развития персонала
категории «руководитель»

 

Руководитель – попечитель работников

 

 

  • Забота об условиях труда;
  • забота о психологическом, физическом здоровье работников и их благосостоянии;
  • поддержание морально-психологического климата в коллективе

 

Незначительная

 

 

Психология,
конфликтология

Руководитель – специалист по кадровому
документообороту

 

  • Контроль за выполнением условий трудового договора;
  • ведение кадрового документооборота;
  • ведение учета движения персонала

 

 

 

Незначительная

 

 

Юриспруденция

Руководитель – архитектор кадрового потенциала

 

 

  • Подбор, отбор и прием персонала;
  • расстановка персонала исходя из требований
    к рабочим местам;
  • оценка персонала;
  • реализация кадровой стратегии предприятия

 

 

Непосредственное
управление

 

Кадровый менеджмент

Статус

Функции

Роль

Подготовка

 

 

Рис. 3. Формы развития кадров управленческого звена

 

Для любого предприятия необходимо присутствие всех трех форм управленческого персонала с целью эффективности системы управления человеческими ресурсами предприятия, предполагающей наличие и соблюдение следующих условий:

  • отлаженная система внутрикоммуникационных связей;
  • делегирование полномочий;
  • вовлеченность персонала в разработку и принятие решений на уровне структурного подразделения;
  • мобильность в системе организации труда;
  • гибкая система оценки трудового вклада работников;
  • развитая система адаптации на предприятии.

Рассматривают два основных подхода к управлению персоналом. Первый подход – традиционный, характеризуется активным вовлечением высококвалифицированных работников в производственно-хозяйственную деятельность предприятия. Предприятие активно инвестирует в обучение и повышение квалификации персонала, требуя взамен эффективную, качественную и высокую производительность в труде, что ведет в итоге к повышению конкурентоспособности продукции и компании в целом. Второй подход – гуманистический, опирающийся на взаимоотношения между сотрудниками, подчиненными и руководителями. Главная цель – оптимальный социально-психологический климат на предприятии, в центре внимания – удовлетворение потребностей работников. Повышенное внимание к каждому работнику как личности. Здесь создаются качественно новые связи между руководством и починенными [3]. В современных условиях разумно применять в комплексе оба подхода.

Отметим негативные акценты в системе управления персоналом:

  1. Наличие множества методик по управлению персоналом в мировой науке в силу различия культурных ценностей и менталитета, что приводит нередко к противоречиям при выборе и свидетельствует об отсутствии единой концепции в управлении;
  2. Под эгидой вовлечения персонала в управление, разработку и принятие решений по вопросам производственно-хозяйственной деятельности предприятия наблюдается чрезмерная «эксплуатация» персонала под предлогом развития;
  3. Многочисленные методы оценки вклада работника в общие результаты производственно-хозяйственной деятельности предприятия достаточно субъективны;
  4. Затраты многих предприятий на профессионально-должностное развитие персонала остаются достаточно скромными;
  5. Присутствует дублирование и/или смешение функций отдела по работе с персоналом с линейными руководителями – нет четкого разграничения;
  6. Отсутствуют способы оценки эффективности внедряемых мероприятий по управлению персоналом.

Немаловажную роль в профессионально-должностном развитии персонала играет мотивация. Наличие системы профессионально-должностного развития персонала, системы поощрений на предприятии как мотивационных факторов оказывает воздействие на персонал в виде побудительного элемента к результативному и эффективному труду.

В своей модели мотивации Т. Герцберг отмечал, что основные мотивирующие к работе факторы (признание результатов, достижения, продвижение по службе, ответственность) связаны с протекающими на предприятии карьерными процессами. Соответственно, внедрение и использование основных принципов построения и управления профессионально-должностным развитием (карьерой) персонала должно стать главным элементом управления персоналом предприятия.

Профессионально-должностное развитие персонала часто связывают с успешным продвижением по службе, в широком смысле это процесс осознанного поведения работника в области трудовой деятельности, направленной на профессиональный и/или должностной рост с последовательной сменой должностей согласно иерархии организационно-управленческих уровней, который может быть как внутренним (в рамках одной организации), так и внешним.

Внутреннее профессионально-должностное развитие работника может быть реализовано по трем направлениям: вертикальное (движение по организационно-управленческой иерархии вверх), горизонтальное (смена профессионально-функциональной области деятельности), центростремительное (движение работника к руководству – получение важных поручений от руководства, участие в совещаниях по принятию управленческих решений и т. д.).

Внутреннее профессионально-должностное развитие работника должно строиться в тесном взаимодействии со службой по управлению кадрами и вышестоящим руководством и предполагать построение карьерного развития работника, балансировку целей работника и предприятия, изучение карьерного потенциала работника, подбор системы оценки его профессиональной деятельности. Знание перспектив своего профессионально-должностного развития поддерживает у работника стойкую мотивацию к результативному труду и личностному развитию.

По мнению Е. Г. Молл, формирование мотивов должностного роста у работников происходит при соблюдении следующих условий:

  • наличие на предприятии понятной системы профессионально-должностного развития персонала;
  • наличие системы долгосрочного всестороннего планирования карьерного развития персонала;
  • наличие системы управления и разрешения трудовых споров кадрового менеджмента;
  • наличие системы оповещения о существующих перспективах профессионально-должностного продвижения.

Следует отметить, что идея профессионально-должностного развития работников предприятия для становления на предприятии должна, в первую очередь, получить одобрение со стороны высшего руководства, и только после этого служба по работе с персоналом может приступать к разработке программы управления карьерой работников, которая будет учитывать особенности и специфику предприятия. Далее целесообразно разработать систему (или воспользоваться уже существующими инструментами) и критерии оценки личностного, трудового потенциала работника, его компетенций, проработать типовые линии продвижения по организационно-управленческой иерархии предприятия, прописать карты-профили должностей, в которых указать требования к профессиональным и личностным качествам, возрастные критерии (при необходимости), деловые навыки, предъявляемые к соискателям должностей на различных уровнях. Немаловажно выстроить систему коммуникаций и получения обратной связи при перемещении и продвижении работников, обеспечить прозрачность процедуры продвижения и принимаемых карьерных решений.

При назначении работников на новую должность целесообразно рассмотреть внедрение системы наставничества (коучинг), т. е. работнику на определенный период времени назначается наставник из наиболее компетентных и имеющих достаточный опыт работы сотрудников, который в период адаптации помогает работнику освоить специфику работы, установить контакт с коллегами и т. д.

Профессионально-должностное развитие работников предприятия неразрывно связано с развитием личностных качеств работников, т. к. формирование личности эффективного управленца есть источник профессионально-должностного продвижения. Со временем каждый работник чувствует неудовлетворенность собственной управленческой деятельностью, что побуждает к личностному развитию. Наиболее максимальное стремление к личностному росту наблюдается в возрасте 25–30 лет, в период с 31 до 50 лет происходит снижение желания, и максимум желания к трансформации приходится на период 51–55 лет. Соответственно, при построении программы профессионально-должностного развития персонала предприятия необходимо учитывать возрастные особенности работников.

Профессионально-должностное развитие персонала предполагает непрерывный процесс разработки, внедрения и мониторинга планов развития карьеры, т. е. программно-целевое планирование. Основными этапами планирования при этом выступают изучение и оценка (анализ сильных и слабых сторон работника, его способностей и склонностей) работника, анализ потенциальных возможностей (экономические условия, рынок труда, наличие вакансий), установление целей карьеры (долгосрочные – 5–10 лет, среднесрочные – 3–5 лет, краткосрочные – 1–3 года), реализация карьерных планов (личностное развитие, постоянное обучение, развитие компетенций), подведение итогов (мониторинг, обратная связь, сравнение результатов и целей) и корректировка планов при необходимости.

Методы системного управления профессионально-должностным развитием персонала приобрели в последнее время широкую популярность, несмотря на то, что достаточно часто желаемые результаты не достигаются, зачастую не выполняется главное условие успеха – согласование личных карьерных целей с целями предприятия [4]. Преодолеть разрыв между несогласованностью целей персонала и предприятия возможно путем планирования профессионально-должностного развития работников на долгосрочную перспективу, включающего следующие этапы:

  • постановка профессиональных и личных целей работником, выбор направления развития личности и профессионально-должностного развития, анализ качеств (личных, профессиональных и др.) работника;
  • анализ внешней среды (факторов экономического, политического, общественного и иного характера), установление возможностей карьерного роста;
  • выявление и анализ условий, препятствующих или способствующих достижению намеченных целей;
  • разработка вариантов (матрицы) реализации профессионально-должностного развития работника;
  • выбор варианта карьерного развития, декомпозиция стратегических целей на текущие, разработка мероприятий по их достижению;
  • оценка хода реализации плана профессионально-должностного развития работника, корректировка целей при необходимости.

Процесс разработки и становления системы управления профессионально-должностным развитием начинается с определения потребности в управленческих кадрах и требований к уровню их развития [5]. В дальнейшем формируется комплекс мероприятий, направленных на достижение поставленных целей, анализируются существующие мероприятия, разрабатываются новые и/или корректируются утвержденные. Данные мероприятия подразумевают программы стажировок, обучения, повышения квалификации в рамках развития личностных и профессиональных компетенций. Итоги проведенных процедур оцениваются по совокупности утвержденных ключевых индикаторов.

Очень часто на практике наблюдается невыполнение намеченных планов по профессионально-должностному развитию персонала в силу неверно определенных конечных целей, некорректного установления временного промежутка для достижения целей развития, отсутствия побудительных факторов к трудовой деятельности и др.

Важное место в системе управления развитием персонала отведено локальной системе формирования управленческих кадров, основанной на планировании карьеры и внутриорганизационном видении [6], при этом процесс планирования карьеры базируется на выявлении и развитии потенциала персонала, включенного в резерв на замещение, в первую очередь ключевых руководящих кадров, обеспечивающее реализацию стратегии развития предприятия в целом [7]. Все чаще на предприятиях любой формы собственности можно наблюдать развитие новых взаимоотношений – работник с совокупностью своих потребностей и ценностей, постоянно обучающийся и адаптирующийся к новым условиям хозяйствования, идет в ногу с целенаправленным развитием предприятия. Работник и предприятие становятся единым целым в процессе обучения, развития и реорганизации.

Выделяют три типа профессионально-должностного развития персонала, основанные на характере принимаемых решений в области развития, организационной ориентации на поддержку индивидуального управленческого развития и скорости продвижения [8]. Структурное развитие персонала рассматривается как закономерный процесс, где на должность подбирают самого компетентного работника. Следует отметить, что в последнее время отмечается обратная тенденция – создается должность под конкретного работника – эволюционное развитие. Командно-центрическое развитие направлено на продвижение определенных групп работников в противовес индивидуальному. Данный подход применяется при функционировании предприятия в рамках проектной работы, т. е. формируется несколько конкурирующих между собой проектных групп, и та группа, которая добивается наибольшего результата, получает более сложный и перспективный проект. Таким образом, участники выигравшей проектной группы реализуют свой профессиональный рост.

Знание закономерностей развития личности дает возможность руководству предприятия построить целостную систему управления профессионально-должностным развитием своего персонала, в центре которой будет стоять планирование индивидуального развития будущего работника-управленца. Основные элементы системы управления профессионально-должностным развитием работника представлены на рис. 4.

 

 

Рис. 4. Элементы целостной системы управления
профессионально-должностным развитием работника

 

Таким образом, качественно выстроенному профессионально-должностному развитию работника необходимо задание вектора потенциала развития, включающего в себя потребность в самостановлении и изменении личности работника путем планомерного развития качеств, требуемых для управленческого персонала. Следует отметить, что на этапе становления системы управления доминирует активное привлечение имеющегося окружения, поэтому овладение новыми знаниями, навыками и умениями затруднено. Далее формируется представление о будущем профессионально-должностном развитии и только потом интенсивное и целенаправленное обучение и подготовка управленца. Основной проблемой подготовки управленца является разрыв между потребностями предприятия и программами обучения.

 

Заключение

Система управления профессионально-должностным развитием персонала преследует
несколько целей: эффективная и оптимальная расстановка персонала предприятия, реализация личного и профессионального потенциала работников посредством карьерного роста. Ключевые элементы профессионально-должностного развития персонала предприятия образуют замкнутый цикл. Важные роли в развитии персонала предприятия отведены оценке профессиональной деятельности, обучению и повышению квалификации, мотивации. Профессионально-должностное развитие персонала предполагает непрерывный процесс разработки, внедрения и мониторинга планов развития карьеры, т. е. программно-целевое планирование. Знание закономерностей развития личности дает возможность руководству предприятия построить целостную систему управления профессионально-должностным развитием своего персонала, в центре которой будет стоять планирование индивидуального развития будущего работника-управленца, что в итоге способствует формированию сплоченного, высококвалифицированного и профессионального коллектива работников.

Список литературы

1. Симонович Н. Е., Курданова П. К. Метод взаимных исключений психофизиологической экспертизы в управлении персоналом // Экономика и управление. 2018. № 1 (139). С. 86–90.

2. Полити В. В. Ценностно-ориентированный подход к управлению человеческими ресурсами как фактор стратегического успеха // Экономика и предпринимательство. 2017. № 9-1 (86). С. 625–630.

3. Лисюкова Е. В. Оценка затрат времени специалистов по управлению персоналом // Вестн. Самар. гос. ун-та путей сообщения. 2017. № 2 (36). С. 33–36.

4. Пигачев А. А., Кремчеев Р. Н. Управление человеческими ресурсами при разработке стратегии устойчивого развития // Конкурентоспособность в глобальном мире: экономика, наука, технологии. 2017. № 4-2 (38). С. 94–97.

5. Пядина Т. И. 4 шага к эффективному управлению персоналом организации // Молодеж. науч. вестн. 2017. № 2 (14). С. 91–94.

6. Треногина Н. В. Системный подход к управлению персоналом в организации // Вестн. магистратуры. 2018. № 7 (82). С. 107–108.

7. Резникова О. С., Бочкова В. Д. Сопротивление персонала нововведениям как современная проблема управления персоналом // Достижения науки и образования. 2017. № 4 (17). С. 22–24.

8. Текуева А. И. Основные подходы к управлению персоналом организации // Академ. публицистика. 2017. № 12. С. 263–267.