ПОДХОДЫ К ВНЕДРЕНИЮ ФРАНЧАЙЗИНГОВОГО МЕХАНИЗМА В РОССИЙСКУЮ СИСТЕМУ ЗДРАВООХРАНЕНИЯ
Авторы:
1.
Астраханский государственный технический университет
2.
Астраханский государственный технический университет
3.
Астраханский государственный технический университет
(кандидат экономических наук; доцент кафедры экономики и управления предприятием)
Тип:
Статья
Страницы:
с 89
по 97
Статус:
Опубликован
Получено:
05.12.2016
Одобрено:
25.12.2016
Опубликовано:
25.12.2016
Классификаторы:
ВАК 08.00.05 Экономика и управление народным хозяйством
ВАК 08.00.10 Финансы, денежное обращение и кредит
УДК [336.6:338:614 (470)]:[334.012.62|.64:334.7:339.13]
ГРНТИ 06.52 Экономическое развитие и рост. Прогнозир-ние и планирование экономики. Экономич. циклы и кризисы
ГРНТИ 06.61 Территориальная структура экономики. Региональная и городская экономика
ГРНТИ 06.81 Экономика и организация предприятия. Управление предприятием
ГРНТИ 65.01 Общие вопросы пищевой промышленности
ГРНТИ 82.01 Общие вопросы организации и управления
ГРНТИ 83.01 Общие вопросы статистики
ВАК 08.00.10 Финансы, денежное обращение и кредит
УДК [336.6:338:614 (470)]:[334.012.62|.64:334.7:339.13]
ГРНТИ 06.52 Экономическое развитие и рост. Прогнозир-ние и планирование экономики. Экономич. циклы и кризисы
ГРНТИ 06.61 Территориальная структура экономики. Региональная и городская экономика
ГРНТИ 06.81 Экономика и организация предприятия. Управление предприятием
ГРНТИ 65.01 Общие вопросы пищевой промышленности
ГРНТИ 82.01 Общие вопросы организации и управления
ГРНТИ 83.01 Общие вопросы статистики
Язык материала:
русский
Ключевые слова:
здравоохранение, финансирование, франчайзинг, матрица стратегий, качество медицинских услуг
Аннотация (русский):
Рассмотрены вопросы совершенствования финансового механизма современной системы здравоохранения Российской Федерации на основе развития эффективной формы сетевой организации предпринимательской деятельности в сфере медицинских услуг. Обоснована потребность привлечения финансовых ресурсов и инновационных технологий предпринимательских структур с использованием франчайзингового механизма в целях повышения качества оказываемой медицинской помощи населению, развития конкурентной среды между лечебно-профилактическими учреждениями. Предложен алгоритм процесса реализации франчайзинга в сфере здравоохранения с подробным раскрытием содержания этапов разработки и внедрения. Разработана матрица стратегий франчайзинга на рынке медицинских услуг, учитывающая влияние уровня доходности франчайзера на планируемое поведение на рынке. Методика ЕРSI (Extended Performance Satisfaction Index) Rating, базирующаяся на расчете индекса СSI (Customer Satisfaction Index), адаптирована для оценки эффективности франчайзингового механизма в российской системе здравоохранения. Предложен комплексный критерий эффективности франчайзинга - «удовлетворенность франчайзи», включающий организационный, экономический и психологический компоненты. Доказано, что активное использование механизма франчайзинга в сфере здравоохранения позволит привлечь дополнительные финансовые ресурсы, успешно транслировать инновационные технологии лечения, обеспечить необходимый уровень доступности и качества медицинских услуг, предусмотренный Программой государственных гарантий по оказанию бесплатной медицинской помощи гражданам Российской Федерации.
Рассмотрены вопросы совершенствования финансового механизма современной системы здравоохранения Российской Федерации на основе развития эффективной формы сетевой организации предпринимательской деятельности в сфере медицинских услуг. Обоснована потребность привлечения финансовых ресурсов и инновационных технологий предпринимательских структур с использованием франчайзингового механизма в целях повышения качества оказываемой медицинской помощи населению, развития конкурентной среды между лечебно-профилактическими учреждениями. Предложен алгоритм процесса реализации франчайзинга в сфере здравоохранения с подробным раскрытием содержания этапов разработки и внедрения. Разработана матрица стратегий франчайзинга на рынке медицинских услуг, учитывающая влияние уровня доходности франчайзера на планируемое поведение на рынке. Методика ЕРSI (Extended Performance Satisfaction Index) Rating, базирующаяся на расчете индекса СSI (Customer Satisfaction Index), адаптирована для оценки эффективности франчайзингового механизма в российской системе здравоохранения. Предложен комплексный критерий эффективности франчайзинга - «удовлетворенность франчайзи», включающий организационный, экономический и психологический компоненты. Доказано, что активное использование механизма франчайзинга в сфере здравоохранения позволит привлечь дополнительные финансовые ресурсы, успешно транслировать инновационные технологии лечения, обеспечить необходимый уровень доступности и качества медицинских услуг, предусмотренный Программой государственных гарантий по оказанию бесплатной медицинской помощи гражданам Российской Федерации.
Ключевые слова:
здравоохранение, финансирование, франчайзинг, матрица стратегий, качество медицинских услуг
здравоохранение, финансирование, франчайзинг, матрица стратегий, качество медицинских услуг
Введение Мировой опыт свидетельствует, что привлечение ресурсов и опыта бизнеса в здравоохранении способно создать условия для эффективного выполнения задач по охране здоровья населения. В условиях относительно низкой степени обеспеченности бюджетным финансированием, слабой восприимчивости к внедрению управленческих, финансовых, медицинских, информационных инноваций государственных лечебно-профилактических учреждений (ЛПУ) в России необходимо активно привлекать частные медицинские учреждения в систему обязательного медицинского страхования с целью повышения качества оказываемой медпомощи, развития конкурентной среды. В связи с существенным влиянием организационно-экономических аспектов управления на качество оказываемой населению медицинской помощи, актуальным является применение действенных финансовых инструментов в деятельности субъектов здравоохранения, в числе которых франчайзинг, позволяющий достаточно оперативно внедрять инновации, передовые бизнес-процессы и стандарты, обеспечивать трансфер технологий и совершенствовать предпринимательскую культуру. Франчайзинг - это форма делового сотрудничества крупного и малого бизнеса, в рамках которого мощные корпорации (франчайзеры) предоставляют право (франшизу) более мелким фирмам, предпринимателям (франчайзи) действовать в качестве дилеров на рынке от имени франчайзера с использованием его лицензии, технологии, ноу-хау, фирменной торговой марки. Франчайзи обязан осуществлять свою деятельность в течение обусловленного договором (franchise agreement) времени и в конкретном месте с соблюдением оговоренных стандартов и качества. Франчайзер гарантирует партнеру обеспечение товарами, технологией, консультирует его по проблемам выбора сферы торговли или услуг, организации сбытовой сети, разработки и реализации рекламной компании, оказывает самое разнообразное содействие в предпринимательстве. На основе франчайзинга создаются цепочки (сети) предприятий в сфере торговли, услуг. В российском законодательстве этому понятию соответствует «договор коммерческой концессии» [1]. На наш взгляд, франчайзинг - инструмент создания и развития хозяйствующего субъекта с использованием синергетического эффекта от комбинации интенсивных и экстенсивных факторов роста за счет построения сетевой структуры, на основе трансфера инновационных нематериальных активов, стандартов франчайзера, обучения персонала, консалтинга, контроля и мониторига деятельности франчайзи. Классификация франчайзинга, разработанная в рамках исследования, представлена в табл 1. Таблица 1 Классификация франчайзинга Классификационный признак Вид франчайзинга Описание Вид деятельности предприятия Товарный Наиболее распространенный вид франчайзинга. Передача прав на реализацию и, в некоторых случаях, последующее обслуживание товара (услуги), производимых франчайзером. Часто товар специальным образом маркируют, чтобы можно было идентифицировать бренд франчайзера. Основной доход во многом складывается именно за счет реализации товаров франчайзера. Производственный Передается технология производства и ноу-хау франчайзера. Для производственных франшиз большое значение имеет сырье и оборудование, на котором будут работать франчайзи. Часто поставкой оборудования и/или сырья занимается франчайзер, что составляет существенную часть его дохода. Сервисный Франшизы в сфере услуг, где наиболее важными являются стандарты обслуживания и сила бренда, обеспечивающиеся большим опытом, высоким качеством, скоростью и уровнем сервиса. Основную часть таких франшиз составляют нематериальные активы, а основной доход франчайзера складывается из роялти и паушальных взносов. Объем передачи прав Франчайзинг дистрибуции (распределения) Передает право на продажу товаров или оказание услуг под торговой маркой франчайзера. Часто это право является исключительным для определенного географического региона. Зачастую франчайзи вменяются дополнительные обязательства: поддержание определенного ассортимента, организация сервиса на конкретном уровне, соблюдения стиля обслуживания и др. Франчайзинг бизнес-формата Передается право на открытие собственного предприятия под брендом франчайзера (часто эксклюзивное, в рамках региона). При этом данное предприятие выступает полным аналогом бизнеса франчайзера. Этот вид франчайзинга применяется к сервисным и производственным франшизам. Тип организации франчайзинговой системы Прямой (индивидуальный) франчайзинг Передается исключительное право на открытие по франшизе только одного предприятия. Для открытия следующего предприятия франчайзи обязан вновь приобрести франшизу. При этом франчайзер обычно предоставляет скидку на размер оплаты паушального взноса. Районный франчайзинг Предоставляется исключительное право на открытие по франшизе сети предприятий в определенном географическом регионе. Это позволяет франчайзеру уйти от контроля за большим количеством «мелких» франчайзи и управлять ограниченным количеством «крупных». В рамках таких отношений у франчайзи зачастую появляется больше полномочий и свободы в выборе действий. В то же время и паушальный взнос в этом случае будет больше, чем в варианте прямого франчайзинга. Субфранчайзинг Франчайзи-владелец районной франшизы получает право на продажу субфраншиз в закрепленном за ним значительном географическом регионе (стране или группе стран) по генеральной или мастер-франшизе. Часто мастер-франчайзи получает часть паушальных взносов и/или роялти от проданных им франшиз. Развитие территории (района) Юридическое или физическое лицо по соглашению с франчайзером получает право за вознаграждение заключать договоры франчайзинга от его имени на конкретной территории. Все платежи перечисляются непосредственно франчайзеру. Региональное представительство Опытному франчайзи передается право подбора новых франчайзи в регионе его присутствия. Продажа франшиз осуществляется франчайзером, а региональный представитель получает вознаграждение. Использование франшизы регламентируется контрактом коммерческой концессии между франчайзером (продавцом франшизы) и франчайзи (ее покупателем), содержащим положения об условиях использования бренда/товарного знака, порядке исчисления роялти, размере паушального взноса и т. д. Механизму франчайзинга для франчайзи присущи как преимущества, так и недостатки (табл. 2). Таблица 2 Преимущества и недостатки использования механизма франчайзинга для франчайзи В российской практике крупные компании с сильными брендами используют классическую схему франчайзинга, предоставляя потенциальным франчайзи не только право использования бренда, но и целый набор других преимуществ: четкие инструкции ведения бизнеса, выгодные цены от поставщиков, особые условия на лизинг производственного и торгового оборудования, различные гарантии в обмен на обязательства закупки определенного объема товаров/услуг франчайзера или его партнеров, сбыта товаров/услуг конкретным клиентам, оплату роялти и пр. [2]. Для франчайзера размер потребных инвестиций складывается из затрат на регистрацию товарного знака, формирование франшизы и вложений в франчайзинговую сеть. Франчайзи, приобретая франшизу, вкладывает свои средства в бизнес-модель франчайзера. При этом с самой бизнес-моделью он сможет познакомиться только после полной оплаты паушального взноса, получив на руки франчайзи-бук. Увидеть этот документ раньше невозможно - он является коммерческой тайной и никому не демонстрируется. Этот факт создает определенную закрытость франчайзингового продукта. Подходы к использованию франчайзинга в здравоохранении Франчайзинг, как эффективная форма сетевой организации предпринимательской деятельности в здравоохранении, согласует интересы малого и крупного бизнеса и снижает коммерческие риски благодаря высокой степени кооперации между ними [3]. Алгоритм процесса реализации франчайзинга в сфере здравоохранения состоит из последовательных этапов разработки и внедрения (рис. 1). На допроектном этапе потенциальным франчайзером последовательно исследуется рыночная конъюнктура (целевая аудитория; емкость, темпы роста и уровень конкуренции рынка), возможность и степень готовности медицинской организации к реализации стратегии франчайзинга (репутация потенциальных партнеров, уровень рентабельности, уровень квалификации персонала, стандарты оказания медицинских услуг, описание бизнес-процессов), а также определяется перечень прав, передаваемых потенциальному франчайзи - лечебно-профилактическому учреждению (знак обслуживания, патенты, ноу-хау и пр.). Рис. 1. Алгоритм реализации системы франчайзинга в сфере здравоохранения Непреложным условием партнерства с медицинской организацией является внедрение системы обеспечения медицинской эффективности и безопасности, а также внутреннего контроля качества оказываемых услуг. На этапе разработки определяются стратегические цели партнерства с конкретным франчайзи (увеличение капитализации франчайзера, расширение его сети, повышение узнаваемости бренда и пр.), разрабатывается стратегия франчайзинга (устанавливается его вид, определяются франшизные условия), составляется бизнес-план. Выбор стратегии территориальной концентрации облегчает мониторинг и контроль соблюдения стандартов франчайзи, снижает расходы на развитие бренда. В рамках исследования разработана матрица видов стратегий франчайзинга в зависимости от уровня доходности франчайзера (вступительного взноса и роялти) (рис. 2). Матрица включает четыре квадранта стратегий планируемого поведения на рынке, отличающихся маркетинговой стратегией отбора партнеров по франчайзинговой деятельности, по темпам развития сети и т. п. С позиций лечебно-профилактических учреждений, приоритетными выступают стратегии тиражирования простых медицинских услуг и снятия сливок для комплексных высокотехнологичных услуг. Установление роялти в процентах от валовой выручки упрощает мониторинг и снижает риск недополучения франшизных платежей. С другой стороны, исчисление роялти в виде фиксированной суммы платежей облегчает процесс финансового планирования для франчайзера. Рис. 2. Матрица стратегий франчайзинговой деятельности на рынке медицинских услуг На этапе внедрения франчайзером производятся последовательно следующие процессы: поиск и отбор франчайзи, заключение контракта, передача ему прав интеллектуальной собственности и сопроводительной документации, повышение квалификации персонала, контроль соответствия стандартов. Предлагаемая схема сотрудничества франчайзера и франчайзи на этапе внедрения франчайзинга на уровне ЛПУ представлена на рис. 3. Рис. 3. Схема функционирования ЛПУ с использованием механизма франчайзинга Необходимыми условиями внедрения франчайзингового механизма являются анализ эффективности его применения и управление рисками. Размер риска франчайзинговой деятельности в здравоохранении определяется следующими факторами: масштаб деятельности, сложность оказываемых услуг, возраст сети, опыт франчайзи и т. д. В табл. 3 представлены потенциальные риски франчайзинга и методы управления ими [4]. Таблица 3 Потенциальные риски франчайзинга и методы управления ими* Классификация рисков Методы управления рисками Для франчайзера Рыночные Падение спроса на товар/услугу из-за необоснованного повышения цен франчайзи Жесткое ограничение цен на товар/услугу Падение спроса на товар/услугу из-за существенного снижения цен конкурентами Обучение франчайзи: работа на лояльность клиентов и неценовые преимущества, акции и подарки Повышение себестоимости и/или снижение конкурентоспособности из-за падения курса рубля Хеджирование Внутрисетевая конкуренция Закрепление эксклюзивной территории за конкретным франчайзи Снижение репутации бренда Контроль за соблюдением стандартов Повышение конкуренции вышедшими из сети франчази Тщательная проработка положений франчайзингового договора Операционные Ошибки персонала Систематическое повышение квалификации Сбой программного обеспечения Централизованное программное обеспечение Несоблюдение стандартов Разработка комплекса мероприятий по обеспечению безопасности товаров/услуг и клинической эффективности Предпринимательские Недостижение проектных параметров Сценарное планирование развития бизнеса Раскрытие коммерческой тайны Тщательная проработка положений франчайзингового договора Для франчайзи Рыночные Падение спроса на товар/услугу из-за чрезмерного увеличения цены Соблюдение рекомендованных франчайзером цен Падение спроса на товар/услугу из-за существенного снижения цен конкурентами Работа на лояльность клиентов и неценовые преимущества, акции и подарки Повышение себестоимости и/или снижение конкурентоспособности из-за падения курса рубля Хеджирование Операционные Ошибки персонала Систематическое повышение квалификации Сбой в работе с франчайзером Качественная система поддержки франчайзи Предпринимательские Недостижение проектных параметров Тщательный выбор места размещения и следование всем указанием франчайзера * Составлено по [4]. Оценка эффективности механизма франчайзинга в здравоохранении проводится на макро- (социальная эффективность, с позиций значимости оказываемых медицинских услуг для граждан; экономическая эффективность - превышение поступлений в бюджет от ЛПУ над объемом предоставляемых им налоговых льгот) и микроуровне (с позиций субъектов франчайзинговой деятельности - франчайзера и франчайзи). Для франчайзера экономический эффект измеряется дополнительным доходом, равным роялти, за вычетом расходов на содержание сети (фонд зарплаты службы франчайзинга, затраты на продвижение механизма, предоставление консультационных услуг и осуществления контроля). Нами предложен комплексный критерий «удовлетворенность франчайзи», включающий организационную, экономическую и психологическую составляющие. Для его расчета рекомендуем использование методики ЕРSI (Extended Performance Satisfaction Index) Rating, базирующейся на расчете индекса СSI (Customer Satisfaction Index). Для этого строится схема оценки удовлетворенности потребителей в сфере здравоохранения, содержащая факторы - компоненты качества, результаты и связи между ними (рис. 4). Рис. 4. Схема оценки удовлетворенности потребителей в сфере здравоохранения, построенная по модели ЕРSI Rating Значения факторов определяются на основе анкетирования потребителей медицинских услуг. Каждому фактору соответствует вопрос, отражающий один аспект качества товара/услуги с позиции потребителя. Путем статистической обработки устанавливаются их средневзвешенные значения, результаты, степень влияния факторов на результаты. Методика ЕРSI Rating адаптирована нами применительно к франчайзингу в сфере здравоохранения, где франчайзи выступают потребителями услуг. При этом выделены субфакторы удовлетворенности франчайзи, сгруппированные в 6 факторов, и установлены критерии результативности (рис. 5). Рис. 5. Факторы и субфакторы удовлетворенности франчайзи в сфере здравоохранения В рамках реализации стратегий франчайзинговой деятельности на российском рынке медицинских услуг всесторонний учет факторов и субфакторов удовлетворенности участников франчайзинговых отношений способен обеспечить результативность контракта как для франчайзи и франчайзера, так и потребителей. Вывод Таким образом, использование системного и процессного подходов к внедрению франчайзингового механизма в систему здравоохранения России позволит дополнительно привлечь финансовые ресурсы бизнеса, обеспечить необходимый уровень доступности и качества медицинской помощи, успешно транслировать инновационные технологии лечения и существенно повысить конкуренцию на рынке медицинских услуг.
1. Гражданский кодекс Российской Федерации (по сост. на 1 сентября 2009 г.). М.: Проспект: КноРус: Омега-Л, 2009. 540 с.
2. Евсеева А. Р., Набиев Р. А., Тюякпаева А. А. Результативность бюджетных расходов в здравоохранении: теория и практика. Астрахань: Астрахан. гос. техн. ун-т. 2010. 155 с.
3. Арыкбаев Р. К. Финансовое обеспечение государственных закупок. Астрахань: Изд-во АГТУ, 2010. 196 с.
4. Алиева М. З. и др. Аутсорсинг бюджетных услуг: теория и практика / под ред. Р. А. Набиева Астрахань: Сорокин Р. В., 2012. 235 с.
