ПРАКТИЧЕСКИЙ ОПЫТ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ТЕХНОЛОГИИ ФОРСАЙТА ДЛЯ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ ОРГАНИЗАЦИИ (НА ПРИМЕРЕ АПТЕЧНОЙ СЕТИ)
Авторы:
1.
Пензенский государственный университет
Тип:
Статья
Страницы:
с 94
по 100
Статус:
Опубликован
Получено:
05.09.2016
Одобрено:
25.09.2016
Опубликовано:
25.09.2016
Классификаторы:
ВАК 08.00.05 Экономика и управление народным хозяйством
ВАК 08.00.10 Финансы, денежное обращение и кредит
УДК 338.242.2
ГРНТИ 06.52 Экономическое развитие и рост. Прогнозир-ние и планирование экономики. Экономич. циклы и кризисы
ГРНТИ 06.61 Территориальная структура экономики. Региональная и городская экономика
ГРНТИ 06.81 Экономика и организация предприятия. Управление предприятием
ГРНТИ 65.01 Общие вопросы пищевой промышленности
ГРНТИ 82.01 Общие вопросы организации и управления
ГРНТИ 83.01 Общие вопросы статистики
ВАК 08.00.10 Финансы, денежное обращение и кредит
УДК 338.242.2
ГРНТИ 06.52 Экономическое развитие и рост. Прогнозир-ние и планирование экономики. Экономич. циклы и кризисы
ГРНТИ 06.61 Территориальная структура экономики. Региональная и городская экономика
ГРНТИ 06.81 Экономика и организация предприятия. Управление предприятием
ГРНТИ 65.01 Общие вопросы пищевой промышленности
ГРНТИ 82.01 Общие вопросы организации и управления
ГРНТИ 83.01 Общие вопросы статистики
Язык материала:
русский
Ключевые слова:
производительность труда, мотивация, вовлеченность, технология форсайта, «образ будущего», креативность, коммуникации
Аннотация (русский):
Исследуется роль «образа будущего» в повышении мотивации и вовлеченности персонала. Описан практический опыт использования технологии форсайта для формирования «образа будущего» у сотрудников аптечной сети. Именно «образ будущего» компании, участие в принятии решений, совместное творчество помогают коллективу сплотиться вокруг идеи, гордиться своим предприятием и своей работой, что, безусловно, оказывает огромное влияние на вовлеченность. Утверждается, что организация руководством компании форсайта демонстрирует заинтересованность руководства в новых идеях, в развитии креативного мышления, что, в свою очередь, дает возможность разрабатывать новые ценности, позволяет компании выстоять в условиях жесткой конкуренции. Итогом работы стало «пиксельное видение» образа возможного будущего компании на основе около 600 предложений, выработанных участниками форсайта. Предложения систематизированы на концептуальном уровне, сформированы проектные группы для разработки и реализации плана практических мероприятий по развитию аптечной сети. Результаты исследования позволяют утверждать, что технология форсайта способствует формированию корпоративной культуры доверия, что оказывает огромное влияние на вовлеченность.
Исследуется роль «образа будущего» в повышении мотивации и вовлеченности персонала. Описан практический опыт использования технологии форсайта для формирования «образа будущего» у сотрудников аптечной сети. Именно «образ будущего» компании, участие в принятии решений, совместное творчество помогают коллективу сплотиться вокруг идеи, гордиться своим предприятием и своей работой, что, безусловно, оказывает огромное влияние на вовлеченность. Утверждается, что организация руководством компании форсайта демонстрирует заинтересованность руководства в новых идеях, в развитии креативного мышления, что, в свою очередь, дает возможность разрабатывать новые ценности, позволяет компании выстоять в условиях жесткой конкуренции. Итогом работы стало «пиксельное видение» образа возможного будущего компании на основе около 600 предложений, выработанных участниками форсайта. Предложения систематизированы на концептуальном уровне, сформированы проектные группы для разработки и реализации плана практических мероприятий по развитию аптечной сети. Результаты исследования позволяют утверждать, что технология форсайта способствует формированию корпоративной культуры доверия, что оказывает огромное влияние на вовлеченность.
Ключевые слова:
производительность труда, мотивация, вовлеченность, технология форсайта, «образ будущего», креативность, коммуникации
производительность труда, мотивация, вовлеченность, технология форсайта, «образ будущего», креативность, коммуникации
Введение По уровню производительности труда Россия значительно отстает от ведущих развитых стран мира. В 2015 г. уровень российской производительности труда был в 2,8 раза ниже, чем в США. Чтобы повышать производительность труда, нужно понимать экономическое поведение людей, мотивацию. На формирование мотивации персонала влияет множество факторов. Из всего арсенала возможных методов формирования мотивации персонала детально рассмотрим такой фактор, как общее видение будущего. Образ будущего, который можно сформировать благодаря форсайт-технологии (foresight - видение будущего), является мощнейшим мотивационным фактором. Практика форсайт-менеджмента В настоящее время для собственников бизнеса Заказчиком является не рынок, не клиент и не сам бизнес, а картинка Будущего. Вот почему так важно для развития бизнеса это Будущее, точнее - понимание его. Все большее значение приобретает мотивирование потребностей верхнего уровня, т. е. предоставление возможностей для реализации потенциала личности. Технология форсайта раскрывает таланты людей. В современном мире нужны не просто знания, а нестандартные решения, которые позволяют компании выстоять в жесткой конкурентной среде. «Креативность нужна для того, чтобы предлагать новые ценности в виде новых товаров и новых услуг. Креативность также дает возможность непосредственно разрабатывать новые ценности» [1, с. 25]. Технология форсайта раскрывает таланты людей. Джефф Колвин пишет: «Одна из главных причин того, что люди в организациях не создают оригинальных идей, в том, что корпоративная культура к этому не расположена. Новые идеи фактически не приветствуются. Исследование, проведенное среди шестисот глав компаний, показало, что «верхи» считают главной причиной отставания их компаний по части инноваций недостаточное количество нужных людей. Менеджеры уровнем ниже имели иное мнение - нужные люди в компании есть, но культура мешает им создавать действительно оригинальные идеи» [2, с. 187-188]. Организация руководством компании форсайта на деле показывает заинтересованность высшего руководства в новых идеях, в развитии креативного мышления. В последнее время теория вовлеченности сотрудников получает все большее признание. Йон Хеллевиг пишет: «Эта теория гласит, что лидер организации должен создать в ней такую атмосферу, чтобы все сотрудники работали с максимальной производительностью: чтобы они были полностью «включены», чтобы на рабочих местах присутствовали не только их тела, но и их разум» [3, с. 26]. Форсайт помогает формированию творческой атмосферы в коллективе. Исследование проводилось на базе аптечной сети. Цель исследования - опробировать технологию форсайта для повышения мотивации персонала, вовлеченности. В процессе подготовки к проведению форсайта были сформулированы тактические цели: - увлечь персонал самой необходимостью постоянного поиска новых решений, инициировать выработку нестандартных решений; продемонстрировать заинтересованность высшего руководства в креативных идеях; - создать ощущение сопричастности к нововведениям; - привлечь персонал к выработке совместных решений; - развивать проектный менеджмент, инициировать создание проектных групп по направлениям «Аптека будущего», «Организация новой системы обучения персонала»; - показать значимость информационной компетентности. Традиционно перспективы будущего отражены в стратегии компании, в ее долгосрочных целях; стратегии разрабатываются топ-менеджментом, цели ставят собственники. Если персоналу отводится только роль исполнителей, возникает демотивация персонала, которая выражается в сопротивлении переменам, в «междоусобных» конфликтах. В такой ситуации само планирование будущего (в том числе и стратегическое проектирование) уже не дает ожидаемого эффекта. Технология форсайта решает эту проблему. Форсайт - это не проектирование будущего, это не стратегирование, как его представляют в некоторых случаях [4]. Сила форсайта в механизме эффективной мотивации исполнителей. Разработка мотивирующих мероприятий, создание мотивационной среды - это уникальная роль менеджера - исследователя, изучающего свою организацию как систему со всеми внутренними и внешними силами. Образы будущего - вот то, чем оперирует форсайт. Если нам удается сложить образ возможного будущего компании, то становится понятно, что и почему необходимо делать сегодня. Предварительно экспертами компании были изучены десятки официальных документов, публикаций, материалов известных форсайтов, посвященных одной условной теме «Россия - 2030»: материалы медицинского, экономического, психологического профиля об основных трендах, прогнозах на 2030 г. Мы предположили, что аптечная сеть обслуживает человека в самых разных ситуациях: и когда он болен, и когда он здоров (работает, учится, отдыхает). Были выделены пять направлений с условными названиями: 1. «Система» - все документы Правительства, стратегии развития отрасли до 2030 г., экономики и т. п. [5, 6]. 2. «Работа» - все материалы, описывающие прогноз рынка труда к 2030 г. [7, 8]. 3. «Семья» - все материалы, описывающие прогноз жизни и быта семьи, воспитания детей в 2030 г. [9, 10]. 4. «Образование» - все материалы, касающиеся прогноза обучения и повышения квалификации к 2030 г. [11, 12]. 5. «Отдых» - все материалы, касающиеся прогноза отдыха, развлечений, спорта, туризма к 2030 г. [13, 14]. Экспертами компании были составлены так называемые «маршрутные карты» по всем пяти указанным направлениям. В сущности, они представляли собой тезисное изложение всех изученных документов. В нашем распоряжении было только 6 часов и 60 участников форсайта - собственники компании, топ-менеджеры и руководители региональных представительств аптечной сети (директора, заместители и менеджеры по персоналу). Как правило, в технологии форсайта прогнозы будущего составляют сами участники форсайта, в нашем случае этот этап был подготовлен экспертами. Суть технологии форсайта заключается в том, чтобы, познакомив участников с вызовами из будущего, представленными на специально подготовленных экспертами маршрутных картах, предложить каждому из участников на первом этапе самостоятельно «ответить» на данные вызовы своим предложением, идеей. Участники должны были ответить на вопрос: «Если наше возможное будущее, по оценкам экспертов, ожидается таким, то что нужно предпринять уже сегодня?». Собранные вместе, предложения участников представляют собой так называемое «пиксельное видение» образа возможного будущего. На втором этапе, собравшись в команды по 10-12 человек, участники обсудили предложения каждого члена команды, а самые значимые предложения презентовали в качестве проекта всем участникам. Результаты и обсуждение. Сам факт такого коллегиального творчества явился мощным мотиватором и снял многие негативные настроения, послужил реальным примером возможности совместного принятия важных решений. В книге «Организация как система: принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга» сказано: «Дайте сотрудникам гордиться своей работой» [15, с. 67], и далее «Как много барьеров существует на пути к удовлетворению и гордости результатами своего труда. Как может он [сотрудник] быть удовлетворен, если сознает бесполезность обсуждения со своим начальством путей улучшения?» [15, с. 68]. Главный эффект форсайта - ясное общее видение, образ возможного будущего компании в нестабильной внешней среде. Именно этот образ и служит понятным и принимаемым персоналом мотиватором текущих событий, стимулом для дальнейших разработок и поисков. Важным и отчасти неожиданным результатом форсайта было то, что участниками было выдвинуто более 600 различных предложений, идей. После форсайта рабочая группа систематизировала все предложения по разделам «Стратегический маркетинг», «Оперативный маркетинг», «Маркетинговые коммуникации». Систематизация предложений построена на логике взаимозависимости этих разделов. Стратегический маркетинг подчинен генеральной цели и стратегии собственников. Отсюда и определение миссии и концепции продукта. Все определяет генеральная цель, лично поставленная собственником в соответствии с его видением Будущего. Такой системный подход позволяет: - быстро и понятно «переложить» идеи в практику менеджмента; - сохранить интеллектуальный капитал форсайта. По итогам форсайта был подготовлен аналитический отчет, в котором на концептуальном уровне нашли отражение все предложения участников, сформированы проектные группы по разработке практических мероприятий для развития аптечной сети. Предложения участников форсайта нужно рассматривать как своеобразный социологический опрос «внутренних клиентов» сети. Фактически участники «озвучили» все, что необходимо для того, чтобы быть реально вовлеченными в цели компании. Маркетинговый анализ этих предложений убедительно показывает «фронт работ» для менеджмента. Такая совместная работа всего коллектива формирует культуру доверия, что оказывает огромное влияние на вовлеченность. Й. Хеллевиг в книге «Вовлеченность персонала в России» пишет: «Чтобы добиться вовлеченности, руководители и менеджеры компании должны создать ясную и широкую систему коммуникаций, ясно показывать сотрудникам, чего от них ожидают» [3, с. 27]. Вовлеченность - это свободный выбор человека трудиться в данной компании. Вовлеченность основана на внутренней мотивации человека. Если удовлетворенность - это то, что люди хотят получать от компании, то вовлеченность - это то, что они готовы отдавать ей. Вовлеченности можно будет добиться только тогда, когда работодатели вовлекаются в интересы и цели сотрудников, а сотрудники вовлекаются в работу. Тогда успехи компании люди считают и своими успехами. Вовлеченные сотрудники ощущают свою причастность к делам компании, они чувствуют, что они нужны, что их работа важна. В результате производительность их труда возрастает, увеличивается инновационная отдача, когда сотрудники по собственной инициативе генерируют идеи по развитию компании и сами же их внедряют. Вовлеченность неразрывно связана с мотиваций, но не с точки зрения внешнего стимулирования, «кнута и пряника», а с точки зрения создания условий, при которых возникает самомотивация. Также важным результатом форсайта является создание проектных групп, в которых сотрудники могут реализовать свои возможности, выбрав для себя и интересное направление работы, и роль в команде, и саму команду единомышленников. Форсайт развивает творческое мышление. Конечно, речь идет не о креативности ради креативности. «Ценность» является валютой креативности. Если креативность не создает ценности, ее использование - пустая трата времени» [1, с. 108]. В аптечном бизнесе, в условиях жесткой конкуренции, большинство задач - неалгоритмические, и есть реальная потребность в новых нестандартных решениях. «Люди не имеют мотивации к генерированию новых идей, если об этих идеях никто не хочет знать» [1, с. 205]. Организацией форсайта руководство подтвердило свою заинтересованность в новых идеях. Питер Сенге в книге «Пятая дисциплина» говорит о том, что «здоровыми окажутся те корпорации, которые найдут способы периодически соединять людей для развития новых интеллектуальных моделей, пригодных для действия в любых вероятных ситуациях» [16, с. 190]. Эдвард де Боно пишет: «Креативность используется как специальный практический навык - она больше не ассоциируется с пассивным ожиданием возникновения новых идей» [1, с. 42]. Навык создавать новые нестандартные решения можно и нужно развивать. Форсайт явился пусковым механизмом, стало очевидным, что необходимо организовывать встречи высшего руководства с коллективом на регулярной основе. Дж. О'Коннор и И. Макдермотт пишут: «Пытаясь понять системы, связанные с человеческими отношениями, будьте внимательны к мыслям и ощущениям - собственным и других участников, т. е. учитывайте их точку зрения. Не обязательно с ними соглашаться, но если вы не сумеете их понять, то не поймете и систему» [17, с. 156]. Действительно, такие неформальные встречи помогают почувствовать настрой в коллективе, понять, почему было принято то или иное управленческое решение, что беспокоит людей, какие есть возражения, ответить на вопросы. Перспективы и направления работы по итогам исследования. Через полгода с момента проведения форсайта было принято решение о проведении диагностики вовлеченности персонала, разработке новых ключевых компетенций, построении новой системы периодической оценки. Для реализации новых планов необходимо понять, какими компетенциями должен обладать персонал на разных уровнях. Поэтому следует определить новые ключевые компетенции, создать программу приобретения ключевых компетенций, построить систему найма персонала «от ключевых компетенций». Необходимо отметить, что само по себе решение руководства компании изучать вовлеченность уже настраивает руководителей всех уровней начать диалог с сотрудником, искать новые возможности получения неформальной обратной связи. Мерой вовлеченности можно считать совпадение ценностей компании и ценностей сотрудника: чем больше они совпадают, тем больше сотрудник вовлечен. Ценности нужно мониторировать, т. к. если ценность «раскрытие потенциала каждого сотрудника» - всего лишь декларируемая на бумаге фраза, возникает недоверие к руководству. Таким образом, начиная анализ вовлеченности, необходимо запланировать проведение ревизии ценностей компании. Дж. О'Коннор и И. Макдермотт в книге «Искусство системного мышления» пишут: «… в любой системе важнейшей точкой приложения рычага служат убеждения людей, образующих систему, потому что именно убеждения поддерживают систему такой, какова она есть» [17, с. 47]. Чтобы изменить систему, «не нужны героические усилия, а знания того, где находится оптимальная точка приложения рычага. Некоторые части системы важнее других, потому что они в большей степени определяют ее поведение» [17, с. 44]. Питер Сенге также делает акцент на том, что «зачастую для решения трудной проблемы достаточно просто увидеть, где расположен рычаг, минимальное воздействие на который обеспечит длительное и значительное улучшение» [16, с. 80]. Вовлеченность персонала напрямую связана с производительностью и является точкой приложения усилий. Люди хотят гордиться своей компанией, своей работой, больше знать о компании, участвовать в выработке решений. Общие ценности, доверие очень важны для создания сплоченной команды. Та атмосфера сотрудничества, которую чувствовали участники форсайта, стала основой для дальнейшего общения, улучшения коммуникации в аптечной сети. Разделенные географически, руководители региональными представительствами стали гораздо активнее общаться, обмениваться опытом, делиться своими технологиями успеха. Без живого общения невозможно построить доверительные отношения. Руководителю необходимо всесторонне совершенствовать систему обратной связи от подчиненных, т. к. в настоящее время она зачастую дает мало полезной информации, оставаясь по факту формальной. Необходимо искать эффективные технологии коммуникаций, и форсайт - одна из них. Равноправное сотрудничество всех участников форсайта (собственников компании, топ-менеджеров, руководителей региональных представительств) позволило выработать общие договоренности о видении будущего аптечной сети. Заключение В настоящее время перед руководителями бизнеса стоит сложнейшая задача - соединить в триединый творческий актив личностные характеристики сотрудника, организационное окружение и принятую стратегию бизнеса. На первый план для руководителя выходит интерактивное взаимодействие как принцип формирования вовлеченности. Участники форсайта единодушно отмечали, что до сих пор не оценивали тренды будущего и будущее своей компании на основе знания этих трендов. Для участников форсайта такое погружение в информацию о прогнозах на 2030 г. было откровением и поводом переосмыслить настоящее. Именно «образ будущего» помогает коллективу сплотиться вокруг идеи, принять участие в выработке общих решений, получить опыт работы в новой команде и новой для себя роли, что оказывает огромное влияние на мотивацию и вовлеченность. «Будущее должно стать таким же ярким и реальным, как настоящее и прошлое. Высшее руководство должно помочь организации создать захватывающее в интеллектуальном плане и соблазнительное в эмоциональном отношении представление о будущем» [18, с. 66].
1. Боно Э. Думай! Пока еще не поздно. СПб.: Питер, 2011. 224 с.
2. Колвин Д. Талант ни при чем! Что на самом деле отличает выдающихся людей? М.: Альпина Бизнес Букс, 2012. 256 с.
3. Хеллевиг Й. Вовлеченность персонала в России. URL: awara.publications@awaragroup.com (дата обращения: 15.04.2016).
4. RapidForesight - Letopisi.ru. URL: letopisi.ru›index.php/RapidForesight (дата обращения: 15.04.2016).
5. Об утверждении государственной программы Российской Федерации «Развитие фармацевтической и медицинской промышленности» на 2013-2020 годы: Постановление Правительства РФ от 15 апреля 2014 г. № 305. URL: http://base.garant.ru/70644070/ (дата обращения: 15.04.2016).
6. Об утверждении Стратегии лекарственного обеспечения населения Российской Федерации на период до 2025 года и план ее реализации: Приказ Министерства здравоохранения Российской Федерации от 13 февраля 2013 г. № 66. URL: http://zdrav-dep.admin-smolensk.ru/s_normpravdocs/minzdrav/2013/2013-02-13_66_mz.pdf (дата обращения: 15.04.2016).
7. Список 20 наиболее востребованных профессий на 2030 год по версии Fast Futurehttp. URL: //www.teterin.ru/index.php?option=com_content&task=view&id=86&Itemid= (дата обращения: 15.04.2016).
8. Навыки будущего - какие способности будут требоваться при поиске работы в 2020 году? URL: hr-portal.ru›article/navyki-budushchego…pri…2020…(дата обращения: 15.04.2016).
9. Об утверждении Стратегии развития воспитания в Российской Федерации на период до 2025 года: Распоряжение Правительства Российской Федерации от 29 мая 2015 г. № 996-р. URL: http://edu53.ru/np-includes/upload/2016/03/11/9720.pdf (дата обращения: 15.04.2016).
10. Проблемы развития семьи в современной России. URL: history205.ucoz.ru›…10/perspektivy_ razvitija_semi…(дата обращения: 15.04.2016).
11. Об утверждении Основ государственной культурной политики: Указ Президента Российской Федерации от 24 декабря 2014 г. № 808. URL: http://base.garant.ru/70828330/ (дата обращения: 15.04.2016).
12. Бизнес-образование - 2030: что будет после революции. URL: e-xecutive.ru›education/adviser/1690951 (дата обращения: 15.04.2016).
13. Об утверждении Стратегии развития физической культуры и спорта в РФ на период до 2020 г.: Распоряжение Правительства РФ от 07 августа 2009 г. № 1101-р. URL: http://base.garant.ru/196059/#friends (дата обращения: 15.04.2016).
14. Об утверждении стратегии развития туризма в Российской Федерации на период до 2020 года: Распоряжение Правительства РФ от 31 мая 2014 г. № 941-р. URL: https://rg.ru/2014/06/09/turizm-site-dok.html (дата обращения: 15.04.2016).
15. Нив Г. Организация как система: принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга. М.: Альпина Паблишер, 2014. 368 с.
16. Сенге П. Пятая дисциплина. URL: http://www.e-reading.by/bookreader.php/112324/Senge_-_Pyataya_disciplina.pdf (дата обращения: 15.04.2016).
17. О' Коннор Д., Макдермотт И. Искусство системного мышления: необходимые знания о системах и творческом подходе к решению проблем. М.: Альпина Паблишер, 2014. 254 с.
18. Хамел Г., Прахалад К. К. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня. М.: Олимп-Бизнес, 2014. 288 с.
