ИНСТРУМЕНТАРИЙ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ХОЗЯЙСТВУЮЩИХ СУБЪЕКТОВ РЫБОХОЗЯЙСТВЕННОГО ПОДКОМПЛЕКСА АГРОПРОМЫШЛЕННОГО КОМПЛЕКСА
Авторы:
1.
Астраханский государственный технический университет
2.
Астраханский государственный технический университет
(кандидат экономических наук; доцент кафедры экономики и управления предприятием)
3.
Астраханский государственный технический университет
Тип:
Статья
Страницы:
с 78
по 88
Статус:
Опубликован
Получено:
05.06.2015
Одобрено:
25.06.2015
Опубликовано:
25.06.2015
Классификаторы:
ВАК 08.00.05 Экономика и управление народным хозяйством
ВАК 08.00.10 Финансы, денежное обращение и кредит
УДК [338.436:664.95]:[339.137:334.12]
ГРНТИ 06.52 Экономическое развитие и рост. Прогнозир-ние и планирование экономики. Экономич. циклы и кризисы
ГРНТИ 06.61 Территориальная структура экономики. Региональная и городская экономика
ГРНТИ 06.81 Экономика и организация предприятия. Управление предприятием
ГРНТИ 65.01 Общие вопросы пищевой промышленности
ГРНТИ 82.01 Общие вопросы организации и управления
ГРНТИ 83.01 Общие вопросы статистики
ВАК 08.00.10 Финансы, денежное обращение и кредит
УДК [338.436:664.95]:[339.137:334.12]
ГРНТИ 06.52 Экономическое развитие и рост. Прогнозир-ние и планирование экономики. Экономич. циклы и кризисы
ГРНТИ 06.61 Территориальная структура экономики. Региональная и городская экономика
ГРНТИ 06.81 Экономика и организация предприятия. Управление предприятием
ГРНТИ 65.01 Общие вопросы пищевой промышленности
ГРНТИ 82.01 Общие вопросы организации и управления
ГРНТИ 83.01 Общие вопросы статистики
Язык материала:
русский
Ключевые слова:
реструктуризация, бизнес-модель, рыбохозяйственный подкомплекс, стратегическое управление, рыбопродукция, хозяйствующий субъект, жизненный цикл, агропромышленный комплекс
Аннотация (русский):
Современная ситуация ставит перед агропромышленным комплексом Российской Федерации, в частности перед рыбохозяйственным подкомплексом, задачу четко установить ключевые факторы, обусловливающие эффективность организационных форм хозяйственной деятельности, существующих в подкомплексе, и разработать перспективные формы сотрудничества и кооперации субъектов экономики разного масштаба. Хозяйствующие субъекты стремятся максимально задействовать свои конкурентные преимущества и уникальные особенности с целью повышения согласованности и степени взаимного влияния конкретных видов их деятельности и обеспечения синергетического эффекта. Механизм реструктуризации служит для оптимизации базового конкурентного преимущества. В данном контексте анализируются аспекты применения моделирования для проведения эффективной реструктуризации бизнеса хозяйствующих субъектов рыбохозяйственного подкомплекса агропромышленного комплекса с позиций системности бизнес-модели, проектирование которой для хозяйствующих субъектов рыбохозяйственного подкомплекса требует четкой формулировки его существенных характеристик на базе исследования взаимосвязей компонентов и характеристик. Набор базовых элементов с позиций системности бизнес-модели дополняется таким элементом, как стратегия, которая определяет главный вектор движения хозяйствующего субъекта к поставленным целям в долгосрочной перспективе, устанавливает ориентиры построения, управления и развития проектируемой модели бизнеса. Рассматривается спектр возможных методов реструктуризации в зависимости от цели, задач и объекта. Представлен механизм реструктуризации, его порядок, принципы, формы, методы, средства обеспечения и критерии эффективности.
Современная ситуация ставит перед агропромышленным комплексом Российской Федерации, в частности перед рыбохозяйственным подкомплексом, задачу четко установить ключевые факторы, обусловливающие эффективность организационных форм хозяйственной деятельности, существующих в подкомплексе, и разработать перспективные формы сотрудничества и кооперации субъектов экономики разного масштаба. Хозяйствующие субъекты стремятся максимально задействовать свои конкурентные преимущества и уникальные особенности с целью повышения согласованности и степени взаимного влияния конкретных видов их деятельности и обеспечения синергетического эффекта. Механизм реструктуризации служит для оптимизации базового конкурентного преимущества. В данном контексте анализируются аспекты применения моделирования для проведения эффективной реструктуризации бизнеса хозяйствующих субъектов рыбохозяйственного подкомплекса агропромышленного комплекса с позиций системности бизнес-модели, проектирование которой для хозяйствующих субъектов рыбохозяйственного подкомплекса требует четкой формулировки его существенных характеристик на базе исследования взаимосвязей компонентов и характеристик. Набор базовых элементов с позиций системности бизнес-модели дополняется таким элементом, как стратегия, которая определяет главный вектор движения хозяйствующего субъекта к поставленным целям в долгосрочной перспективе, устанавливает ориентиры построения, управления и развития проектируемой модели бизнеса. Рассматривается спектр возможных методов реструктуризации в зависимости от цели, задач и объекта. Представлен механизм реструктуризации, его порядок, принципы, формы, методы, средства обеспечения и критерии эффективности.
Ключевые слова:
реструктуризация, бизнес-модель, рыбохозяйственный подкомплекс, стратегическое управление, рыбопродукция, хозяйствующий субъект, жизненный цикл, агропромышленный комплекс
реструктуризация, бизнес-модель, рыбохозяйственный подкомплекс, стратегическое управление, рыбопродукция, хозяйствующий субъект, жизненный цикл, агропромышленный комплекс
Введение Роль бизнеса в экономике свидетельствует о том, что категория «бизнес» должна выступать в качестве объекта возможных трансформаций в процессе структурных преобразований хозяйствующих субъектов (ХС). Использование приема моделирования для проведения эффективной реструктуризации бизнеса дает возможность системно представить его сложные элементы, принципы и механизм их функционирования. Очевидна связь реструктуризации с современными концепциями стратегического управления, а именно с концепцией стратегического управления цепочкой создания ценности. Согласно данной концепции, бизнес можно представить в виде цепочки операций, выполняемых работ, конкретных видов деятельности, преобразующих «входы» в создаваемую для потребителя ценность. Анализ данной цепочки дает возможность определить важность разных видов деятельности в создании добавленной стоимости и идентификации структуры затрат [1]. Компоненты, методы, механизм реструктуризации хозяйствующих субъектов рыбохозяйственного подкомплекса агропромышленного комплекса Хозяйствующий субъект при формировании программы реструктуризации бизнеса, применяя цепочку создания ценности как центральный элемент не только бизнес-модели, но и процесса реструктуризации, использует уникальные особенности, конкурентные преимущества, согласованность и степень взаимного влияния конкретных видов деятельности для обеспечения синергетического эффекта. В концепции реструктуризации важно установить основные принципы действия данной цепочки, определить механизмы связей между отдельными звеньями, ресурсной концепцией стратегического управления, конкурентными стратегиями [2]. Основным при определении конкретных способов реструктуризации является установление базового конкурентного преимущества (дифференциация/низкие издержки). Использование схематического представления бизнес-модели ХС для целей реструктуризации, на наш взгляд, представляется весьма результативным вследствие реальной возможности четко структурировать проблему, обозначать прорывные участки и приоритетные направления его будущего развития, сопоставлять технологии и идеи с их экономическими результатами. Отметим, что количество и состав выделяемых компонент бизнес-модели у разных авторов различны (табл. 1) [3]. С учетом многообразия моделей бизнеса, их структурной сложности, целесообразно установить набор базовых элементов, которые позволят стандартизировать описание бизнеса для облегчения восприятия и эффективного управления им, включающий: потребительскую ценность продукта (преуспевающей можно назвать фирму, продуктом которой наиболее доволен потребитель по соотношению цена/качество); ресурсы (персонал, сырье, технологии, финансы, основные фонды, информация); ключевые процессы (направлены на преобразование сырья в потребительскую стоимость, логистику готовой продукции, поддержание и сохранение работы ХС в заданных показателях и стандартах). Таблица 1 Компоненты бизнес-моделей Автор Рассматриваемый аспект Определение Г. Чесбро Р. Розенблум Функции бизнес-модели Сформулировать суть предложения ценности; идентифицировать рыночный сегмент; определить структуру цепочки ценности; уточнить механизм генерирования доходов, оценить структуру затрат и целевую маржу на прибыль; описать позиции фирмы в сети ценности, связывающей поставщиков и заказчиков; сформулировать конкурентную стратегию. Такой подход отражает широкую трактовку бизнес-модели субъекта экономики, предполагающую возникновение различий в генерируемых рентах в силу особенностей процессов создания и присвоения предприятием ценности. Подобное понимание характерно для большинства существующих определений бизнес-модели предприятий и позволяет использовать данное понятие при анализе субъектов, занятых в различных отраслях экономики. А. Афуа С. Туччи Элементы бизнес-модели Элементы в самом общем виде характеризуют бизнес предприятия. К ним относятся: ценность для потребителя, сегменты потребителей, перечень выпускаемых предприятием продуктов и услуг, ценообразование, источники дохода, связанные между собой функции (виды деятельности) и их реализация, способности и устойчивость. М. Моррис М. Шиндехатт Дж. Аллен Комплексная схема для описания бизнес-модели Определяют бизнес-модель как «краткое описание того, как набор взаимосвязанных элементов, отражающих решения в области стратегии, структуры и экономики предприятия, будет использоваться, чтобы создать устойчивое конкурентное преимущество на определенных рынках». Схема включает в себя шесть компонентов: факторы предложения; факторы рынка; факторы внутренних возможностей; факторы конкурентной стратегии; экономические факторы; факторы целей бизнеса. Эти компоненты предлагается рассматривать на трех уровнях: базовом, уровне «собственника» и уровне «правил». А. Шохов Составляющие бизнес-модели 1. Внутреннее устройство предприятия, рассмотренное с точки зрения разных подходов: а) анатомия - из каких частей состоит, как они соединены друг с другом; б) физиология - как части функционируют вместе, какие процессы происходят внутри субъекта экономики; в) корпоративная культура предприятия - какие культурные нормы и интеллектуальные средства предприятие использует в своей внутренней работе. 2. Предприятие рассматривается как цельный объект с неразличимой внутренней структурой: а) предприятие как черный ящик. При таком подходе можно рассматривать субъект экономики как устройство, потребляющее деньги и сырье и выдающее продукт; б) предприятие как часть экономической системы: взаимодействие с поставщиками сырья и покупателями готового продукта, включая систему услуг для покупателей и поставщиков; в) предприятие как коллективный субъект, проводящий кадровую, маркетинговую, рекламную, PR, социальную политику и (при необходимости) другие политики. 3. Предприятие как развивающаяся экономическая система, которая действует в меняющейся экономической среде: а) варианты стратегии развития предприятия; б) необходимые для развития изменения в составе и уровне квалификации команды управленцев; в) необходимые изменения в системе управления, включающие в себя изменения в распределении функций, полномочий, ответственности, денежных и моральных поощрений, а также в системе обмена информацией, в системе принятия и исполнения решений и в системе бизнес-процессов; г) необходимые изменения в корпоративной культуре и системе политик; д) необходимые «анатомические» и «физиологические» изменения; e) необходимое и достаточное управленческое инновационное воздействие, запускающее развитие компании. 4. Управленческое инновационное воздействие, направленное на развитие предприятия по выбранному варианту стратегии. Для каждого предприятия оно является уникальным и должно быть сконструировано с использованием современных социальных технологий. Воздействие, способное развивать предприятие, также является частью бизнес-модели субъекта экономики. Мы считаем, что набор базовых элементов с позиций системности бизнес-модели следует дополнить таким элементом, как стратегия (определяет главный вектор движения ХС к поставленным целям в долгосрочной перспективе, устанавливает ориентиры построения, управления и развития проектируемой модели бизнеса). Хотя бизнес-модель тесно связана со стратегией, она не тождественна ей. Хозяйствующий субъект должен определить лучшие бизнес-модели для реализации стратегии и на их основе развернуть и реализовывать свою стратегию. При этом формой реализации стратегии выступает реструктуризация бизнеса как отражение избранной ХС тактики достижения поставленных целей через конкретные действия по созданию потребительской ценности в реструктуризированном бизнесе, т. е. характеризует способ (метод, механизм) перехода к новой бизнес-модели [2]. Для получения бизнес-модели ХС необходимо четко сформулировать его существенные характеристики, исследовать предпосылки создания бизнес-модели, изучить взаимосвязи компонентов, выявить сильные и слабые стороны. На этом этапе актуальны проблемы формализации характеристик через систему показателей, пригодных для анализа существующей модели и определения временного момента на основе пороговых значений формализованных критериев, когда необходимо начинать реструктуризацию. Для этого нами разработана схема наиболее значимых элементов внешнего окружения ХС (рис. 1). Рис. 1. Наиболее значимые элементы внешнего окружения предприятия С позиций объекта исследования для фирм по производству рыбы и рыбопродукции наиболее важными являются факторы аграрной политики, реализуемой в стране и конкретном регионе, инвестиционно-кредитная, ценовая и налоговая политика, состояние экологии, покупательная способность населения, состояние инфраструктуры, в том числе транспортной, активность деятельности посредников (финансовых, торговых, маркетинговых, государственных, экономических); ситуация на рынке, особенно уровень конкурентной борьбы; налаженность взаимодействия с обществами потребителей, профсоюзами. По мере изменения внешней среды и развития ХС его бизнес-модель требует совершенствования, для чего, в свою очередь, необходима ее периодическая проверка на соответствие внешней и внутренней среде бизнеса. При выявлении существенных несоответствий внутренней среды внешним требованиям необходима адекватная, превентивная реакция ХС на внешние изменения во избежание негативных последствий путем реструктуризации. Конкретный механизм реструктуризации способен дать эффект системности, устранить проявляющийся дисбаланс. С учетом вышеперечисленного под механизмом реструктуризации нами понимается упорядоченная совокупность форм, средств, методов и принципов воздействия, определяющая необходимость и эффективность создания новой бизнес-модели ХС под влиянием изменения факторов внешней среды. Хозяйствующие субъекты могут находиться на следующих стадиях жизненного цикла: формулировка целей и регистрация ХС (формируется стратегия развития, создается организационная, информационная, финансовая, производственная структура); начальный этап реализации целей (приводит к необходимости финансовой и маркетинговой реструктуризации); стабильность, угасание (актуализируется в большей степени производственная реструктуризация); этап угасания (реструктуризация направлена на консервацию оборудования, оптимизацию персонала, финансов и т. д.). Место реструктуризации в модели обновления жизненного цикла ХС показано на рис. 2. Рис. 2. Реструктуризация в модели обновления жизненного цикла ХС: 0 - этап рождения; 0 - Т1 - этап роста; Т1 - Т4 - этап стабильности ХС; Т2 - Т3 - реструктуризация; Т4 - Т5 - угасание; 1 - график жизненного цикла существующей модели бизнеса ХС; 2 - график жизненного цикла проектируемой модели бизнеса ХС Практика показывает, что значительная часть российских фирм мероприятия по реструктуризации разрабатывают в критической ситуации (в рамках арбитража, при весьма ограниченном выборе средств и путей реструктурирования, дефиците времени). В результате реструктуризация не способствует достижению запланированных целей. Отсутствие экспериментально проверенных индикаторов, которые послужили бы менеджменту фирмы заблаговременным сигналом потери устойчивости и началом разработки плана реструктуризации, также приводит к задержке осуществления реструктуризации отечественными ХС. Диагностика стратегической устойчивости позволит выявить изменения условий деятельности ХС и в случае потребности начать активное встречное управление. Для экономического обоснования целесообразности реструктуризации можно использовать различные методы: качественные (базируются на системе критериев, позволяющих с минимальными затратами времени установить потребность структурных преобразований) и количественные (используются в случаях превентивной реструктуризации при относительно стабильных финансово-экономических показателях деятельности ХС, в случаях конфликта интересов заинтересованных сторон при принятии решения о проведении реструктуризации; для экономического обоснования оптимальности выбранных направлений реструктуризации). К индикаторам заблаговременного предупреждения кризисных ситуаций относятся следующие показатели: финансовые (рентабельность, ликвидность); сбытовые (оборот по видам продукции, по территориям, каналам сбыта; доля рынка и степень его освоения); расходов (постоянные и переменные производственные издержки); запасов (излишки, недостача, материалоемкость, длительность хранения, доля брака); персонала (производительность труда, простои, текучесть, заболеваемость); коммуникативные (удовлетворенность покупателей, действенность рекламы, ассортимент продукции, послепродажное обслуживание). Отметим, что применение методик, позволяющих выявлять признаки ухудшения работы фирмы (факторные методики Альтмана, Бивера и др.) в период ее финансового оздоровления, за два-три года до наступления банкротства, в российских условиях затруднено по причине неразвитости вторичного рынка ценных бумаг и недостаточности релевантной информации. Поскольку реструктуризация носит комплексный, фундаментальный характер, то и спектр возможных методов реструктуризации чрезвычайно широк. Анализ зарубежных и отечественных источников [4-8] позволил нам выявить методы, используемые при реструктуризации (табл. 2). Таблица 2 Методы, используемые при реструктуризации Метод Цель метода ABS/ABM Совокупность методов стоимостного анализа бизнес-процессов, цепочек создания стоимости, отдельных организационно-структурных единиц, а также методов повышения экономической эффективности процессов управления. Используется как аналитическое средство, позволяет указать на возможные пути улучшения стоимостных показателей. Аутсорсинг Передача стороннему исполнителю ряда функций предприятия. Бенчмаркинг Процесс нахождения и изучения самых лучших из известных методов ведения бизнеса. Это способ оценки деятельности предприятия в сравнении с лучшими предприятиями или конкурентами. Его цель - повышение эффективности собственной деятельности и завоевание преимуществ в конкурентной борьбе. «Жесткие» и «мягкие» инструменты «Жесткие» инструменты организации - это все средства, работающие независимо от человека. Перед ними не ставится задача влиять на поведение и позицию конкретного сотрудника. Сфера их действия распространяется на организационные структуры. «Мягкие» инструменты ориентированы на учет специфики персонала предприятия. К ним относятся все мероприятия, которые могут повлиять на интеллектуальные способности и психическое состояние отдельного работника. Оценка бизнеса Цель - оценка бизнеса и предприятия в целом, анализ целесообразности существования и перспектив развития предприятия и сложившегося бизнеса в рыночном пространстве. Оценка персонала Ориентация на выявление резервов коллектива, структуры индивидуально-психологических и социальных качеств персонала, управленческих факторов. Производственно- хозяйственный анализ Оценка уровня эффективности применения предприятием производственных ресурсов для производства и реализации продукции. Реинжиниринг бизнес-процессов (BPR) Кардинальная перестройка бизнес-процессов в целях достижения качественно иного, более высокого уровня показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Различают обратный инжиниринг (исследование функционирующих на предприятии бизнес-процессов, диагностика «узких мест» производства); прямой инжиниринг (разработка моделей новой организации бизнес-процессов); адаптивный (непрерывный) инжиниринг (постоянная адаптация бизнес-процессов к внешней среде без сокращения объемов производства). Ситуационный анализ Определение ситуации, в которой находится предприятие, т. е. определение места, занимаемого в общем бизнес-пространстве, основных факторов, воздействующих на его функционирование. «Точно в срок» (JIT) Совокупность методов повышения качества работ и обслуживания. Все ресурсы, необходимые для получения продукции, поставляются в тот момент и в тех количествах, которые необходимы для сиюминутного выполнения работ на всех производственных местах и выпуска продукции в соответствии с производственной программой. Необходимые условия: точность и согласованность поставок; высокое качество поставляемых компонентов производства. Управление знаниями (KM) Совокупность стратегических и оперативных мероприятий, направленных на повышение эффективности использования интеллектуального капитала предприятия в целях увеличения результативности деятельности. Управление качеством (CPI/TQM) Основан на концепции управления качеством выпускаемой продукции. Качество должно быть направлено на удовлетворение текущих и будущих запросов потребителей как самого важного звена производственной линии. Достижение соответствующего уровня качества требует постоянного совершенствования производственных процессов. Управление проектами (РМ) Методология организации, планирования, руководства, координации трудовых, материальных, финансовых ресурсов на протяжении проектного цикла, направленных на эффективное достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии управления. Финансовый анализ Оценка финансового состояния, результатов и эффективности деятельности предприятия; является базой для формирования его финансовой политики. Из указанных методов необходимо выбрать наиболее эффективные для рыбохозяйственного подкомплекса (РХП) в зависимости от цели, задач и объекта реструктуризации. Осуществляя выбор, необходимо учитывать присущие этим методам ограничения, затрудняющие их применение в динамично меняющейся экономике (отсутствие удовлетворительной законодательной базы и практики правоприменения, криминализация экономики; превалирование предпринимательского стиля управления, подразумевающего концентрацию полномочий в одном месте; отсутствие практики заключения, соблюдения и добросовестного исполнения долгосрочных контрактов - основы взаимовыгодных стратегических альянсов; малые горизонты планирования). Перечисленные нами ограничения нередко становятся серьезным барьером на пути формирования новых бизнес-моделей ХС. Немаловажным для создания бизнес-модели является поиск достаточных ресурсов для осуществления реструктуризации: трудовых (ХС должен располагать профессионально подготовленными и позитивно мотивированными работниками, высокопрофессиональным руководством); материально-финансовых; информационных, а также организационно-правового обеспечения (для соответствия применяемых процедур и методов законодательной базе, системе договорных отношений). В то же время реструктуризация неразрывно связана с поиском адекватной и комплексной оценки её эффективности. Следует отметить, что в настоящее время не существует единой методики определения эффективности процесса реструктуризации, она связана с определением ее критериев. Проведя анализ источников [4, 6, 8-10], мы определили порядок, принципы, формы, методы, средства обеспечения и критерии эффективности механизма реструктуризации (рис. 3). Рис. 3. Механизм реструктуризации предприятия Механизм реструктуризации представляет собой алгоритм, благодаря которому можно наиболее быстро и безболезненно сформировать стратегию противодействия снижению эффективности деятельности, обострению конкуренции и другим изменениям среды. Такой подход обеспечивает достаточно полное представление и актуализацию тактических и стратегических возможностей, которые открываются перед ХС при проведении реструктуризации с целью превращения в современную фирму. Таким образом, речь идёт о необходимости переосмысления бизнеса в целом, результатом которого должно стать чёткое понимание того, что на самом деле является бизнесом фирмы, какая бизнес-модель ей нужна и каким образом следует её развивать. В соответствии с объектом исследования определимся с существующими подходами проектирования бизнес-моделей в РХП агропромышленного комплекса (АПК). Современный этап развития АПК характеризуется отсутствием комплексности. Переработка становится необходимым внешним условием воспроизводства РХП, но в то же время, с другой стороны, всё более существенную роль играет и производственная инфраструктура, которая призвана поддерживать нормальные условия протекания производственных процессов в рыбном хозяйстве. Эти усиливающиеся межотраслевые экономические взаимоотношения производителей рыбы и аквакультуры с перерабатывающей и другими отраслями экономики характеризуются как проявление концентрации производства через интеграцию. Данные процессы можно обобщить и под понятием «комбинирование общественной деятельности», которое проводится как объединение сил отдельных производств. Как форма общественного разделения труда, комбинирование основано на техническом соединении различных производств в целях получения конечного продукта путем сочетания последовательных стадий обработки сырья. Агропромышленные формирования в РХП, выступая как специфическая форма комбинирования, создают межотраслевые связи с другими отраслями с обособленными техническими процессами, но органически связанными в технико-экономические отношения, на основе оптимальной концентрации производства последовательных стадий обработки рыбы и аквакультуры. В отечественной практике формы кооперации и интеграции в системе АПК возникали на уровне региона (межрайонные на основе специализированных сельхозпредприятий, например рыбоконсервных, овощеконсервных), области, района, одного-нескольких поселений, кооперационно и синергически взаимосвязанных между собой по выпуску одной или нескольких видов продукции. За десятилетия накоплен огромный отечественный опыт создания специализированных кооперационных объединений с горизонтальными и вертикальными интеграционными связями фирм по производству товарной рыбы и аквакультуры, рыбоперерабатывающих предприятий, торговли, снабжения и других инфраструктурных составляющих. Они в целом решают следующие задачи: по разработке структуры, обеспечивающей большую согласованность производства; по определению условий, обеспечивающих оптимальные пропорции дополнительных отраслей и связь между ними; по созданию внутреннего механизма, обеспечивающего взаимодействие с партнерами по переработке, торговле и службой маркетинга. Современная ситуация ставит в РХП АПК России задачу охарактеризовать ключевые факторы, обусловливающие эффективность хозяйственной деятельности существующих организационных форм в подкомплексе, предложить перспективные формы сотрудничества и кооперации субъектов экономики разного масштаба, поскольку перед ХС стоит задача обеспечения выживаемости, реализации его потенциала. Однако сложность проблемы в сочетании с трансформационными преобразованиями, в условиях доминирования конъюнктурных интересов, объясняет отсутствие позитивной практики устойчивого развития регионального РХП. Для обеспечения его устойчивого развития в соответствии с программно-целевым подходом необходима реализация комплекса мер, включающего эффективный организационно-экономический механизм, базирующийся на сочетании форм и методов государственного регулирования, проведении сбалансированной ценовой и кредитной политики. Данный подход требует установления внутренних противоречий в исследуемом подкомплексе, а также демотивационных факторов внутренней и внешней среды (рис. 4). В программно-целевом подходе большое значение имеет тщательная проработка проблемы на стадии установления цели. В свою очередь, целевая стадия включает следующие этапы: комплексное изучение проблемы в исследуемом подкомплексе; формулирование главной цели; построение системы целей; установление индикаторов их достижения. Системообразующие факторы, подлежащие учету при разработке целевой комплексной программы развития РХП АПК региона, приведены на рис. 4. Рис. 4. Системообразующие факторы, подлежащие учету при разработке целевых стратегических программ Методические подходы к разработке целевой программы развития РХП включают методы и приемы исследований и систему индикаторов. Процесс ее разработки подразделяется на взаимосвязанные этапы (рис. 5). Рис. 5. Процесс разработки целевой программы развития РХП Целевая комплексная программа развития РХП представляет собой сложную многоуровневую систему, отдельные уровни которой взаимозависимы и взаимообусловлены. С учетом этого при ее проектировании следует безусловно придерживаться следующих принципов: последовательности; непрерывности прогнозирования и планирования; финансового менеджмента; учета местных природно-экономических условий; самофинансирования, самоокупаемости, самоуправления; организационно-экономических принципов интенсификации, специализации, кооперации и интеграции в РХП и технологических принципов организации производства. Особо важным является учет местных природно-экономических условий для обоснования специализации производства рыбы и рыбопродукции, выбора оптимального варианта логистики, норм потребления рыбы и рыбопродуктов населением, сезонных колебаний в соотношении спроса и предложения и т. д. Концепция стратегического управления РХП АПК региона должна содержать элементы, представленные на рис. 6. Рис. 6. Концепция стратегического управления РХП АПК региона Разработке концепции стратегического управления РХП предшествуют анализ и прогнозирование макро-, мезо- и микроэкономического окружения ХС. Рис. 7. Проявление механизма адаптации ХС к изменениям внешней среды в процессе стратегического управления Отметим, что стратегическое управление предполагает как мониторинг изменений среды и осуществление соответствующих изменений в фирме, так и активное взаимодействие с внешней средой с помощью адаптивного механизма (рис. 7), причем выбор его конкретной формы определяется во многом потенциалом ХС. Выводы Таким образом, проектирование бизнес-модели хозяйствующего субъекта рыбохозяйственного подкомплекса требует четкой формулировки его существенных характеристик на базе исследования взаимосвязей компонентов, выявления сильных и слабых сторон. На этом этапе актуальны проблемы формализации характеристик через систему показателей, пригодных для анализа существующей модели и определения временного момента на основе пороговых значений формализованных критериев, когда необходимо начинать реструктуризацию. В процессе экономического обоснования целесообразности реструктуризации применяются качественные и количественные методы, использующие соответствующие индикаторы предупреждения кризисных ситуаций. Из арсенала методов необходимо выбрать наиболее эффективные для рыбохозяйственного подкомплекса в зависимости от цели, задач и объекта реструктуризации.
1. Бережнов Г. В. Инновации как фактор эффективного функционирования АПК регионов в условиях ВТО / Г. В. Бережнов, В. В. Зверев // Экономика сельского хозяйства перерабатывающих предприятий. 2012. № 9. С. 35-37.
2. Земцова Е. А. Стратегия устойчивого развития рыбохозяйственного подкомплекса АПК в контексте обеспечения продовольственной безопасности России: моногр. / Е. А. Земцова, Р. А. Набиев, Г. А. Тактаров. Волгоград: Волгоград. науч. изд-во, 2013. 308 с.
3. Бекетова О. Н. Реструктуризация предприятий пищевой промышленности: теоретические и практические аспекты / О. Н. Бекетова / под ред. проф. А. М. Сухоруковой. Саратов: Саратов. соц.-экон. ин-т Рос. экон. ун-та им. Г. В. Плеханова, 2013. 327 c.
4. Набиев Р. А. Приоритеты развития рыбохозяйственного комплекса Северного Прикаспия / Р. А. Набиев // Рыбное хозяйство. 2003. № 2. С. 12-13.
5. Аистова М. Д. Реструктуризация предприятий: вопросы управления. Стратегии, координация структурных параметров, снижение сопротивления преобразованиям / М. Д. Аистова. М.: Альбина Паблишер, 2002. 288 c.
6. Мерзликина Г. С. Теоретические вопросы реструктуризации: учеб. пособие / Г. С. Мерзликина, Е. А. Семикина. Волгоград: ВолгГТУ, 2001. 88 c.
7. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф. М.: Питер Ком, 1999. 416 с.
8. Боссиди Л. Сталкиваясь с реальностью. Как адаптировать бизнес-модель к меняющейся среде / Л. Боссиди, Р. Чаран. М.: Изд. дом «Вильямс», 2007. 288 с.
9. Бадмахалгаев Л. Ц. Развитие системы сельскохозяйственного консультирования в России: проблемы и перспективы / Л. Ц. Бадмахалгаев, В. В. Зверев // Вестн. Астрахан. гос. техн. ун-та. Сер.: Экономика. 2012. № 2. С. 76-82.
10. Зеленцова Л. С. Функциональное моделирование реструктуризации развития организации на основе управления стоимостью бизнеса / Л. С. Зеленцова, Е. Г. Зуева // Современные проблемы науки и образования. 2007. № 6. С. 173-179 // URL: http://www.science-education.ru/23-761.
