Аннотация и ключевые слова
Аннотация (русский):
Рассматриваются особенности рисков при проведении организационных изменений. Конкретизируются основные элементы риск-менеджмента в управлении организационными изменениями. При использовании маркетингового подхода для управления изменениями определены направления маркетинговой деятельности в риск-менеджменте.

Ключевые слова:
риски, риск-менеджмент, организационные изменения, управление изменениями, маркетинговый подход
Текст
Управление организационными изменениями - это направление менеджмента, связанное с разработкой и внедрением организационных изменений для обеспечения конкурентоспособности и стратегической устойчивости предприятия. Риски, возникающие при проведении организационных изменений, требуют отдельного изучения. Поскольку риски негативно сказываются на эффективности организационных изменений, необходимо еще на этапе планирования проводить соответствующие мероприятия риск-менеджмента - предусматривать возможные риски и разрабатывать программу по снижению риска. Концепции и принципы управления рисками достаточно подробно и логично изложены в трудах ученых-рискологов: И. Т. Балабанова, В. П. Буянова, С. М. Васина, П. Г. Грабового, В. М. Гранатурова, Э. М. Короткова, М. Г. Лапусты, М. А. Рогова, Л. Н. Тэпмана, Н. В. Хохлова, В. С. Шутова и др. Но в то же время риски организационных изменений специально не изучались, не уделялось также внимание вопросам применения маркетинга в риск-менеджменте. Различные риски, какими бы факторами (внешними или внутренними) они не вызывались, могут явиться причиной проведения организационных изменений. В то же время проведение организационных изменений чревато рисками. Вследствие этого процесс планирования и реализации организационных изменений как ответная реакция на рисковые ситуации является причиной появления уже других рисков, но в отличие от рисков, являющихся причинами изменений, риски-следствия изменений более управляемы. Руководство планирует организационные изменения и потому при разных вариантах действий закладывает те или иные риски. Риски организационных изменений - это риски, связанные с выбором и реализацией конкретного варианта организационных изменений. Риски, возникающие при проведении организационных изменений, относятся к коммерческим рискам, т. к. «коммерческий риск связан с опасностью потерь в процессе финансово-хозяйственной деятельности» [1, с. 30]. В зависимости от сферы организационных изменений можно выделить следующие виды рисков: технико-технологические, социальные, финансовые, маркетинговые, экологические. Инновационная деятельность, проводимая в ходе организационных изменений, сопряжена с инновационными рисками, которые разделены на две группы: 1) имеющие поисковый характер и связанные с вероятностью верного выбора новой идеи, новшества; 2) реализационные риски, возникающие неизбежно при переводе новшества в производственное нововведение [2, с. 123]. По отношению к процессу организационных изменений риски можно разделить: - на стратегические риски, имеющие перспективную важность, глобальное для предприятия значение (риск отказа от организационных изменений; риск выбора конкретного направления организационных изменений, связанный с актуальностью достигнутого результата изменений, получением дополнительных эффектов от реализации изменений); - операционные (текущие, процедурные) риски, влияющие на процесс реализации организационных изменений, эффективность их проведения (риски, связанные с ошибками и проблемами при проведении изменений). По отношению к процессу управления организационными изменениями как замкнутой системе разделим риски на внешние и внутренние. Внешние риски непосредственно не связаны с проведением организационных изменений, но могут выступать их причинами и (или) влиять на результаты изменений. Источник возникновения - внешняя по отношению предприятию или по отношению к предприятию и его контактной аудитории (если организационные изменения распространяются на взаимоотношения предприятия с контактной аудиторией) среда. К внешним рискам отнесем: - риски, связанные с нестабильностью текущей экономической ситуации (условия инвестирования, использования прибыли, уровень доходов населения и т. п.); - риск изменения конкурентной среды, покупательских предпочтений, колебания конъюнктуры рынка; внешнеэкономические риски (возможность введения ограничений на поставки и т. п.); - риск неблагоприятных политических изменений в регионе, в стране; - научно-технические факторы (появление инновационного продукта у конкурентов); - социальные риски; - возможность ухудшения природно-климатических условий, возникновения стихийных бедствий и пр. Обязательное условие - факторы внешних рисков анализируются не только по отношению к текущей ситуации, но и к будущей. Внутренние риски касаются прежде всего внутренней среды предприятия, в которой проводятся реформы. Источник возникновения внутренних рисков - само предприятие и (или) конкретные организационные изменения. В числе внутренних рисков отметим: - информационные (погрешность в прогнозе относительно тенденций развития внешней среды; ошибки в определении адекватности системы предприятия внешней среде в текущем и будущем периоде (некорректность стратегического анализа); риск неверной оценки конкурентных преимуществ предприятия и др.); - организационные (неполнота или неточность проектной документации (бюджет, сроки выполнения проекта, параметры технологии); риск, связанный с неверно выбранными операциями по управлению организационными изменениями; риск изменения приоритетов высшего руководства (или учредителей) в развитии предприятия; риск потери управляемости проектом изменений и др.); - социальные (риск, связанный с неправильным выбором лидера - руководителя проекта изменений, неправильным подбором команды проекта; риск сопротивления социальной системы предприятия); - специфические (риски, свойственные данному проекту организационных изменений с учетом отраслевой, региональной, научно-технической и т. д. принадлежности); - маркетинговые; в управлении организационными изменениями на основе маркетингового подхода эти риски требуют отдельного рассмотрения. В общем случае маркетинговые риски возникают вследствие неправильного выбора рынка сбыта, неточного расчета показателей конъюнктуры рынка (масштаб рынка, степень сбалансированности рынка, рыночная концентрация, степень деловой активности и т. п.), неверного определения производственных возможностей, необоснованной маркетинговой стратегии, отсутствия комплексной системы реализации маркетинговой стратегии, неотлаженных направлений оперативной маркетинговой деятельности (товарная политика, система ценообразования, продвижения и распределения), задержки в выходе на рынок, реагировании на действия конкурентов и др. Как отмечают С. М. Васин и В. С. Шутов, «маркетинговые риски могут привести к отсутствию необходимых проектных доходов, достаточных для погашения кредитов, невозможности реализовать (сбыть) продукцию в нужном стоимостном выражении и в намеченные сроки. Как результат - невыход на проектную мощность, работа не на полную мощность, выпуск продукции низкого качества» [1, с. 35]. К маркетинговым рискам организационных изменений мы отнесем риск неверных стратегических маркетинговых решений, связанных с объектом (сферой) организационных изменений; риск несоответствия элементов маркетинг-микса (в том числе качества продукции) запросам потребителей; риск несоответствия новой технологии (производства или управления) необходимым требованиям для производства и вывода на рынок нового товара. Таким образом, маркетинговая активность в организационных изменениях, результаты маркетинговой деятельности (особенно актуальные и заметные для контактных аудиторий), как следствие организационных изменений, несут в себе маркетинговые риски. Сущность риска организационных изменений можно описать через ряд особенностей. Программа организационных изменений по укреплению рыночных позиций предприятия зачастую предполагает внедрение продуктовых или процессных инноваций. Эти инновации должны обеспечить предприятие конкурентными преимуществами. Инновационные решения или продукты всегда связаны с риском. Следовательно, риск программы организационных изменений можно сопоставить с риском инновационного проекта. Тогда риску программы организационных изменений будут свойственны и основные характеристики риска инновационного проекта (о них см. [3]). Определим характеристики риска программы организационных изменений: - риск всегда присущ организационным изменениям; - риск в организационных изменениях всегда уникален, т. к. уникально предприятие, в котором организационные изменения проводятся, и уникальны условия и факторы проведения организационных изменений; - риск организационных изменений - это совокупность рисков данного проекта организационных изменений, реализуемых на конкретном предприятии, рисков результата организационных изменений и рисков, характерных для традиционного функционирования предприятия; - риск программы организационных изменений, в силу объективно существующей неопределенности внешней и внутренней среды предприятия, никогда не равен нулю; - риск программы организационных изменений имеет бинарную природу. Организационные изменения, с одной стороны, вызваны необходимостью уменьшить внешние (и внутренние) для предприятия риски, но, с другой стороны, влекут за собой другие внутренние риски (существует вероятность недостижения поставленной цели, достижения неактуальной на момент достижения цели, получения негативных побочных эффектов от организационных изменений и т. п.). Следовательно, при планировании организационных изменений их риск зависит от выбора альтернативных решений: проводить организационные изменения или нет; если проводить, то какой вариант выбрать; - риск организационных изменений характеризуется наличием объективной неполноты информации, возможностью неадекватного восприятия организационных изменений, возможностью усугубления положения вследствие организационных изменений, принятия неверного решения по управлению изменениями, возможностью возникновения непредвиденных ситуаций и изменений, невозможностью предусмотреть все последствия организационных изменений. Поскольку условия проведения изменений, предприятие, в котором проводятся изменения, и программа организационных изменений уникальны, то риск организационных изменений сложно оценить в силу отсутствия полноценной базы анализа (т. е. отсутствия полноценной статистики по всем параметрам программы) и аппроксимации данных прошлого периода; - в определении уровня приемлемости риска программы изменений всегда лежит оценка, осуществляемая, как правило, специалистами предприятия (участниками программы изменений). Это означает, что риск оценивается предприятием субъективно. Объективная оценка риска остается трансцендентной для предприятия; - риск организационных изменений имеет сложную структуру, он включает риски вероятностного, интервального характера и риски, имеющие природу нечеткого множества. Данный риск представляет собой динамичный показатель, меняющий свои характеристики во времени (в течение периода проведения организационных изменений). Цель риск-менеджмента в управлении организационными изменениями заключается в снижении опасности принятия неверных управленческих решений, предотвращении влияния нежелательного развития событий, сокращении возможных негативных последствий при проведении организационных изменений. Управление рисками организационных изменений направлено на достижение результата организационных изменений при приемлемом риске их проведения. Управление рисками организационных изменений включает в первую очередь выявление и оценку различных видов рисков при проведении организационных изменений, во вторую очередь - разработку и реализацию мероприятий по предупреждению/снижению риска на основе выбора методов управления рисками. Оценка риска представляет собой «совокупность процедур идентификации факторов, причин его возникновения, анализа возможностей и последствий проявления действия риска» [4, с. 74]. Для этого используются качественный и количественный анализ риска. Качественный анализ риска направлен на выявление различных видов риска, определение факторов риска (как условий, способствующих проявлению причин риска), причин риска (как источников возникновения риска; конкретных событий, способных привести к отклонению от планируемого результата), идентификацию рисков, свойственных данной программе организационных изменений. Далее, на основе установленной системы рисков, разрабатывается соответствующая система антирисковых мероприятий. Количественный анализ риска состоит в определении вероятности возникновения риска и его влияния на показатели деятельности предприятия, на эффективность организационных изменений. Алгоритмы, методы и методики анализа рисков проектов, которые могут быть успешно применены при планировании организационных изменений, подробно описаны в [1, с. 101-146; 4, с. 72-123; 5, с. 602-623 и др.]. Среди методов анализа рисков, имеющих практическую значимость в процессе планирования организационных изменений, выделим следующие. 1. Методы качественного анализа рисков: историко-ассоциативные, литературно-фантастические аналогии, методы экспертных оценок (рейтинг-метод, картографирование рисков, метод постадийной оценки риска и др.), концептуальные переносы и др. 2. Методы количественного анализа: статистические (дисперсионный, регрессионный и факторный анализ), аналитические (оценка размеров возможного ущерба от принятия рисковых решений, анализ окупаемости затрат, дисконтирование, анализ устойчивости, анализ чувствительности, анализ сценариев, метод Монте-Карло и др.), метод анализа финансовой устойчивости и целесообразности затрат на проект, метод построения дерева решений, метод аналогов (для управления организационными изменениями особо ценными будут являться концепции жизненного цикла организаций Л. Грейнера и И. Адизеса) и др. Мы заключаем, что планирование процесса организационных изменений на основе маркетингового подхода предполагает, во-первых, учет тенденций внешней среды (рыночные условия в динамике), которые оказывают влияние на предприятие и открывают новые возможности для развития; во-вторых, учет факторов внутренней среды как потенциала предприятия к развитию [6, с. 41]. Поэтому риски организационных изменений должны предусматриваться при планировании изменений. Процесс управления рисками при проведении организационных изменений на основе маркетингового подхода имеет свою специфику. Во-первых, алгоритм управления рисками организационных изменений отличается от стандартных схем риск-менеджмента, применяемых для управления рисками проектов (в том числе инвестиционных и инновационных), и от схемы общего риск-менеджмента предприятия из-за разницы в объекте управления рисками. Данный алгоритм не ограничивается только определением рисков по проекту или по ряду альтернативных проектов, а также сферой организационных изменений (из-за действия принципов системности и распространения маркетинговой деятельности за пределы предприятия). Во-вторых, в управлении организационными изменениями на основе маркетингового подхода маркетинговые функции распространяются и на технологии риск-менеджмента. Представим алгоритм управления рисками организационных изменений с указанием на элементы маркетинговой деятельности (рис.), которые отражают специфику маркетингового подхода к управлению организационными изменениями в части риск-менеджмента. На стратегическом уровне решаются два глобальных вопроса: проводить изменения или нет; если проводить, то какие именно (какую альтернативную программу принять). Соответственно, определяются два блока работ по управлению стратегическими рисками: определение потребности в организационных изменениях и оценка рисков по альтернативным программам организационных изменений. Этапы первого блока - это качественный и количественный анализ рисков как причин проведения организационных изменений. Затраты на проведение организационных изменений еще не оценены, т. к. не рассмотрены альтернативы их проведения, зато определяется цена отказа от реализации изменений в случае проявления рисков. При этом стоимостная оценка последствий реализации выявленных рисков является неотъемлемым элементом оценки рисков. Но помимо текущих стоимостных оценок необходимо поставить задачи по проведению маркетинговой оценки рисковых ситуаций, по изучению влияния риска на рыночные позиции и перспективы предприятия. Алгоритм риск-менеджмента в управлении организационными изменениями на основе маркетингового подхода Этапы второго блока - это анализ рисков по каждому альтернативному варианту проведения организационных изменений и разработке мероприятий по противодействию рискам. Здесь оцениваются риски получения результатов организационных изменений. Та или иная стратегия фирмы, направление использования ресурсов, характер маркетинговой активности, уровень инновационности производства и другие последствия и эффекты организационных изменений заключают в себе целый набор рисков субъективного (вызываемого предприятием) характера. Достижение целей как результата предпринятых действий имеет риски, которые также предстоит оценить. Эти риски по своему содержанию, уровню могут (и должны) быть принципиально иными, чем те риски, вследствие которых возникает намерение провести изменения. Если альтернативные программы не влияют на уровень риска, выявленного в ходе этапов первого блока, тогда проведение организационных изменений нецелесообразно и необходимо разрабатывать другие, более действенные программы организационных изменений. Маркетинговые действия направлены в основном на оценку маркетинговых последствий по достижении каждой альтернативной программы организационных изменений и разработку мероприятий, повышающих маркетинговую прочность результатов изменений. Третий блок процедур риск-менеджмента носит операционный характер и связан с рисками процесса реализации организационных изменений. Каждая программа организационных изменений заключает в себе целую систему внутренних рисков, именно эти операционные риски оцениваются и учитываются при составлении подробной программы организационных изменений. Маркетинговая деятельность здесь проявляется в анализе внутренней среды предприятия, выявлении скрытых факторов риска, антирисковых мероприятиях, направленных на повышение эффективности протекания организационных изменений (мероприятия внутреннего маркетинга). На основе анализа рисков во втором и третьем блоке можно получить суммарную количественную оценку риска по каждой альтернативной программе организационных изменений. Эта величина послужит важным критерием оценки альтернативных вариантов проведения организационных изменений - при прочих равных условиях предпочтительным вариантом будет тот, который имеет наименьший суммарный риск: Rрез.i + Rреализ.i →min, где Rрез.i - оцененный риск результата по i-й альтернативной программе организационных изменений (блок 2); Rреализ.i - оцененный риск реализации i-й альтернативной программы организационных изменений (блок 3). В любом случае суммарный риск реализации и достижения результатов организационных изменений, оцененный количественно, должен быть меньше риска - причины организационных изменений: Rотказа > Rрез.i + Rреализ.i, где Rотказа - оцененный риск отказа от организационных изменений (блок 1); Rрез.i - оцененный риск результата по i-й альтернативной программе организационных изменений (блок 2); Rреализ.i - оцененный риск реализации i-й альтернативной программы организационных изменений (блок 3). Стоимостная оценка последствий рисков и антирисковых мероприятий позволит определить эффективность мероприятий по управлению рисками организационных изменений. Но помимо стоимостной оценки, позволяющей оценить эффективность в краткосрочном периоде, необходимо принимать во внимание стратегические и маркетинговые последствия для предприятия от реализации рисков и альтернативных программ организационных изменений. Уровень риска, стоимостные, стратегические и маркетинговые последствия проявления риска и программ организационных изменений будут являться важными критериями отказа или принятия организационных изменений, выбора оптимальной программы организационных изменений из имеющихся альтернатив. Мы отмечали, что «организационные изменения сами по себе не являются самоцелью» [7, с. 39], но они обеспечивают выживаемость и развитие организации. Результаты наших исследований были успешно апробированы в деятельности торгового предприятия ООО «РОСТ» (г. Тверь). Это предприятие в условиях снижения оборота розничной торговли вследствие финансово-экономического кризиса 2008-2009 гг. провело серию организационных изменений. Благодаря своевременности этих изменений ООО «РОСТ» тогда не только устояло на конкурентном рынке без финансовых потерь, но и обрело стратегический потенциал для стабильной деятельности в настоящее время. Руководство ООО «РОСТ» проводит тщательную оценку рисков и предпринимает меры по их предупреждению при планировании организационных изменений. Результат организационных изменений зависит и от верного стратегического выбора, и от слаженных оперативных действий. Организационные изменения призваны перевести предприятие на новый качественный уровень развития при приемлемом уровне риска. Рыночную ориентацию организационным изменениям обеспечивает маркетинговое участие в различных направлениях выполняемых работ, в том числе и в риск-менеджменте.
Список литературы

1. Васин С. М. Управление рисками на предприятии: учеб. пособие / С. М. Васин, В. С. Шутов. М.: КноРус, 2010. 304 с.

2. Ковалев Г. Д. Основы инновационного менеджмента / Г. Д. Ковалев: учеб. для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1999. 208 с.

3. Агафонова И. П. Характеристика и классификация рисков инновационного проекта / И. П. Агафонова // Менеджмент в России и за рубежом. 2002. № 6. С. 41-48.

4. Рыхтикова Н. А. Анализ и управление рисками организации / Н. А. Рыхтикова: учеб. пособие. М.: Форум, 2010. 240 с.

5. Мазур И. И. Управление проектами / И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г. Ольдерогге: учеб. пособие; под общ. ред. И. И. Мазура. М.: Омега-Л, 2004.664 с.

6. Божко Л. М. Маркетинго-ориентированное планирование организационных изменений / Л. М. Божко // Вестн. ИНЖЭКОНа: Сер.: Экономика. 2012. № 2 (53). С. 33-41.

7. Божко Л. М. О сущности эффективности управления в контексте проведения организационных изменений на основе маркетингового подхода / Л. М. Божко // Вестн. Астрахан. гос. техн. ун-та. Сер.: Экономика. 2013. № 1. С. 37-40.