О СУЩНОСТИ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ В КОНТЕКСТЕ ПРОВЕДЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ НА ОСНОВЕ МАРКЕТИНГОВОГО ПОДХОДА
Аннотация и ключевые слова
Аннотация (русский):
Традиционное понимание эффективности как отношения результата к затратам актуально в случае оценки внутренней эффективности организационных изменений. Внешняя эффективность изменений проявляет себя через способность организации к развитию и соответствие требованиям среды. Это важно в управлении изменениями на основе маркетингового подхода. Эффективность стратегического управления отличается от эффективности оперативного управления и оценивается по другим критериям. Определение эффективности управления организационными изменениями зависит от их вида.

Ключевые слова:
эффективность управления, организационные изменения, маркетинговый подход
Текст
Оценка эффективности организационных изменений необходима при выполнении неотъемлемых функций управления – планирования и контроля. Определение эффективности изменений при их планировании, на этапах реализации и после завершения позволяет оптимизировать расходование ресурсов на изменения, скорректировать цели, ход выполнения программы изменений, оценить рациональность понесенных затрат. Для проведения оценки эффективности организационных изменений вначале необходимо разобраться с пониманием категории эффективности в экономике предприятия вообще и применительно к управлению организационными изменениями в частности. Когда речь идет об управлении организационными изменениями на основе маркетингового подхода, возникает потребность в привлечении определения и методов оценки эффективности маркетинга. В отечественной экономической литературе под эффективностью традиционно понимается отношение результата к затратам, вызвавшим этот результат [1, с. 275; 2, с. 5 и др.]. При этом под эффективностью зачастую подразумевается именно эффективность производства (именно такая формулировка встречается в большинстве экономических словарей). Так, в Современном экономическом словаре дано такое определение: «Эффективность – относительный эффект, результативность процесса, операции, проекта, определяемые как отношение эффекта, результата к затратам, расходам, обусловившим, обеспечившим его получение» [3]. В данном случае речь идет о так называемой внутренней эффективности использования ресурсов предприятия. Такое понимание эффективности и такой подход к ее оценке обусловлены историей развития отечественной экономики. В командно-административной экономической системе изучалась прежде всего эффективность производства, до рыночных отношений предприятия в большей степени интересовались именно внутренней эффективностью как ресурсоотдачей. В зарубежной литературе еще задолго до становления рыночных отношений в России для обозначения эффективности использовались два несколько различных понятия: «efficiency» и «effectiveness». Однозначного перевода этих терминов нет. Профессор кафедры маркетинга Государственного университета – Высшей школы экономики (ГУ-ВШЭ) Э. О. К. Ойнер «efficiency» трактует как внутреннюю эффективность, а «effectiveness» – как внешнюю [2, с. 5]. Категория «efficiency» означает внутренний стандарт результативности и близка к принятому в отечественной науке пониманию эффективности. Так, «efficiency» компаний определяют по соотношению результатов и вызвавших эти результаты затрат [4], «efficiency» в маркетинге – путем сравнения маркетинговых результатов и затрат на маркетинг [5]. «Effectiveness», напротив, означает внешний стандарт результативности и отражает способность организации к развитию, устойчивость развития, ее адаптивность, соответствие запросам внешней среды. Такое понимание эффективности в большей мере применимо для маркетинга и стратегического менеджмента. Здесь, в зависимости от задач исследования, сферы и объекта менеджмента, могут применяться различные подходы к оценке эффективности: по достижению стратегических целей и положению организации на рынке, по степени удовлетворения требованиям различных групп интересов, по величине стоимости компании. Так, в маркетинге при оценке эффективности оценивается повышение уровня удовлетворенности, лояльности потребителей. В зарубежной литературе сформировалась методология оценки маркетинговой деятельности в разрезе внутренней и внешней эффективности. J. Pfeffer и K. Salancik говорят о возможности независимого рассмотрения этих понятий с позиции использования ресурсов фирмы [6]. Но благодаря маркетингу рыночные субъекты в системе производства и потребления интегрируются, поэтому в маркетинге изучается и внутренняя, и внешняя эффективность. J. Sheth и R. Sisodia [5] результативность маркетинга определяют также через измерение внешней и внутренней эффективности. Они рекомендуют вначале добиться внешней эффективности через разработку комплекса маркетинга для целевых сегментов, а затем наиболее экономичным способом ее поддерживать. H. Hakansson и I. Shehota [7] указывают на взаимосвязь «efficiency» и «effectiveness» и говорят о зависимости внешней эффективности от внутренней. B. Borgström [8] рассматривает внутреннюю и внешнюю эффективность как диалектическую пару, являющуюся результатом двух различных по логике и содержанию процессов создания ценности – ценности обмена и ценности потребления. Полагаем, что применение двух трактовок эффективности – внешней и внутренней – вполне оправдано не только в маркетинге, но и в управлении организационными изменениями. А в силу того, что в маркетинге оценка внешней эффективности стала не только обязательной, но и наиболее очевидной, то оценивать внешнюю эффективность организационных изменений, проводимых на основе маркетингового подхода, становится обязательным. Таким образом, эффективность организационных изменений должна оцениваться не только с точки зрения ресурсозатрат, но и с позиции получения стратегических результатов, маркетингового эффекта. В современных исследованиях по стратегическому менеджменту эффективность оперативного управления, связанного с экономией, рационализацией расходования ресурсов, противопоставляется стратегическому развитию (не говоря уже про эффективность стратегического управления). Оценка эффективности экономической деятельности в основном подразумевает анализ текущих финансово-экономических показателей (по ним оценивается также оперативная маркетинговая деятельность). Стратегическое управление не ставит целью получение прибыли (по крайней мере, в текущем периоде), поэтому и оценка его эффективности не может проводиться в рамках связи «доходы – расходы». Из-за разницы целей стратегического и оперативного управления попытка объединить разные критерии их оценки эффективности в одну модель становится методологически тщетной. Более того, теоретически [2, с. 6; 5] доказано, что внутренняя эффективность в некотором смысле противоречит внешней эффективности. Эмпирические исследования это только подтвердили: по результатам проведенного нами исследования различных по размеру и сферам деятельности 24 предприятий Тверской области за 2008–2011 гг. стремление к минимизации затрат из-за финансово-экономического кризиса несколько стабилизировало финансово-экономическое состояние в неблагополучный период, но впоследствии обернулось проблемами стратегического характера. Мероприятия, ориентированные на обеспечение внутренней эффективности (экономия на рекламе, стимулирование сбыта за счет спонтанных покупок, перевод продукции в более низкую ценовую категорию с одновременным снижением качества, отказ от ряда сопутствующих продаже услуг, сокращение торгового персонала) в дальнейшем негативно сказались на имидже предприятия и лояльности потребителей. Полагаем, что подход к оценке эффективности организационных изменений должен зависеть от того, какие изменения проводятся – стратегические или оперативные. Организационные изменения краткосрочного характера могут оцениваться по внутренней эффективности, и в ряде случаев такой оценкой можно ограничиться. Но организационные изменения, имеющие стратегическую направленность, тем более основанные на маркетинговой концепции, необходимо оценивать по внешней эффективности. Впрочем, это совсем не исключает определения влияния проводимых изменений на внутреннюю эффективность. Периодическая оценка внутренней эффективности организационных изменений может явиться средством контроля за расходованием ресурсов на изменения и получением текущих экономических выгод (доходов), вызванных изменениями. И в то же время любые организационные изменения сказываются и на оперативной деятельности, и на стратегической. Если говорить о стратегической эффективности чего-либо (в данном случае – организационных изменений), то надо четко понимать, что она совсем не такая, как операционная эффективность. Различия в эффективности здесь возникают вследствие разницы между стратегическим и оперативным управлением. Природа стратегического управления иная, потому и критерии эффективности совсем другие. Так, если целью оперативного управления является оптимизация прибыльности, то целью стратегического управления будет оптимизация потенциала прибыльности (подробнее см. [9, с. 20]), развитие организации от сбалансированного взаимодействия с внешней средой [10, с. 46]. Критериями эффективности управления в оперативном управлении выступают прибыльность, рациональность использования производственного потенциала и ресурсов, а в стратегическом – своевременность и точность реакции предприятия на новые требования рынка, изменения внешней среды. Эффективность всегда измеряется по эффекту (результату), а результатом стратегического управления являются: 1) потенциал предприятия (как потенциал получения прибыли в будущем, как средство достижения стратегических целей); 2) внутренняя структура (иначе говоря, архитектоника) предприятия и сами организационные изменения, которые обеспечивают чувствительность предприятия к внешним переменам [9, с. 22]. Однако организационные изменения сами по себе не являются самоцелью, т. е. нельзя оценить их как эффективные только потому, что они проводились или проводятся вообще. Организационные изменения, словно гимнастические упражнения для спортсмена, делают предприятие гибким и, значит, вносят вклад в его конкурентоспособность, в формирование устойчивых конкурентных преимуществ (те, в свою очередь, являются одним из элементов стратегии). Соответственно, эффект организационных изменений в стратегическом понимании заключается во вкладе в обеспечение гибкости предприятия, в устойчивых конкурентных преимуществах – в созданном благодаря организационным изменениям потенциале получения прибыли, шире – в стратегическом потенциале. Потенциал – это «совокупность всех имеющихся возможностей, средств в какой-либо области, сфере» [11]. В стратегическом управлении под потенциалом можно понимать совокупность возможностей, средств, обеспечивающих стратегическую стабильность. На основе анализа категории «эффективность» для различных типов управленческих проблем дадим определение эффективности управления организационных изменений. Эффективность управления организационными изменениями – это достижение организацией соответствующих текущей стадии жизненного цикла и объективным требованиям внешней среды целевых показателей эффективности в процессе и по завершении организационных изменений. Таким образом, сущность эффективности может быть раскрыта в зависимости от подхода к ее пониманию (внутренняя или внешняя эффективность), от уровня оценки (оперативный или стратегический), от направленности управленческого воздействия (конкретной сферы предприятия). Организационные изменения также могут быть классифицированы по различным признакам, и потому в зависимости от их типа и вида возможны различные определения эффективности изменений. Организационные изменения вызываются не только и не столько внутренними факторами, но и внешними. Поэтому и толкование, и определение эффективности организационных изменений обязательно должно иметь стратегические и маркетинговые акценты.
Список литературы

1. Грибов В. Д. Инновационный менеджмент / В. Д. Грибов, Л. Н. Никитина. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 311 с.

2. Ойнер О. К. Оценка результативности маркетинга: от ресурсной эффективности к интегрированным подходам / О. К. Ойнер // Маркетинг в России и за рубежом. – 2008. – № 1 (63). – С. 3–14.

3. Современный экономический словарь: http://economic-enc.net/word/yyeffektivnost-6286.html.

4. Charnes A. Measuring the Efficiency of Decision Making Units / A. Charnes, W. W. Cooper, E. Rhones // European Journal of Operational Research. – 1978. – N 3. – P. 429–444.

5. Sheth J. Marketing productivity: Issues and Analysis / J. Sheth, R. Sisodia // Journal of Business Research. – 2002. – N 55 (5). – P. 349–362.

6. Pfeffer J. The external control of organizations: a resource dependence perspective / J. Pfeffer, K. Salancik. – Stanford, Calif.: Stanford Business Books, 1978.

7. Hakansson H. Developing relationships in business networks / H. Hakansson, I. Shehota. – London: Routledge, 1995. – 105 p.

8. Borgström B. Exploring efficiency and effectiveness in the supply chain. A conceptual analysis / B. Borgström // Proceedings of 21th Annual IMP Conference, Rotterdam, 2005: http://www.impgroup.org/ uploads/papers/4670.pdf.

9. Шифрин М. Б. Стратегический менеджмент / М. Б. Шифрин. – СПб.: Питер, 2007. – 240 с.

10. Лапыгин Ю. Н. Стратегический менеджмент / Ю. Н. Лапыгин, Д. Ю. Лапыгин. – М.: Эксмо, 2010. – 432 с.

11. Общий толковый словарь русского языка: http://tolkslovar.ru/p15719.html.