Люберцы, г. Москва и Московская область, Россия
Москва, г. Москва и Московская область, Россия
Москва, г. Москва и Московская область, Россия
Москва, г. Москва и Московская область, Россия
сотрудник
Москва, г. Москва и Московская область, Россия
В основу исследования положен процессный подход, позволяющий детально структурировать деятельность субъектов малого предпринимательства через выделение групп основных, обеспечивающих и управленческих бизнес-процессов. Предложена методология системной цифровой трансформации, включающая шесть по-следовательных этапов: формализацию текущего состояния («как есть»), аудит эффективности для выявления узких мест, определение приоритетов, реинжиниринг («как будет»), внедрение прикладных IТ-инструментов и непрерывный мониторинг показателей KPI. Статистический анализ данных Единого реестра субъектов малого и среднего предпринимательства за 2023–2025 гг. подтверждает устойчивый рост числа участников рынка в Российской Федерации с прогнозируемым увеличением в 2025 г. на 15 431 юридическое лицо и 5 265 индивидуальных предпринимателей. Разработана многоуровневая экономико-математическая модель, связывающая интегральный показатель конкурентоспособности с общим индексом цифровой зрелости предприятия. Модель формализует влияние цифровых технологий, включая CRM-системы, электронный документооборот и RPA-платформы, на рентабельность, производительность труда, рыночную долю и инновационный потенциал. Оценка уровня цифровизации отдельных процессов и их групп осуществляется экспертным путем по шкале от 0 до 1 с применением весовых коэффициентов (0,5 – для основных процессов, 0,3 – для управленческих, 0,2 – для обеспечивающих). Апробация модели на примере торговой компании ООО «Органик» и производственного предприятия ООО «АгроФермерПлюс» выявила прямую корреляцию между автоматизацией операционных задач и ростом экономической эффективности. Установлено, что системный реинжиниринг процессов на базе облачных вычислений и систем сквозной аналитики позволяет малым предприятиям преодолеть ресурсные ограничения, сократить издержки на логистику и закупки, а также по-высить лояльность потребителей через персонализацию сервиса. Результаты подтверждают, что комплексная цифровая трансформация выступает ключевым фактором адаптации бизнеса к динамичным условиям отраслевой экономики и обеспечения его долгосрочной устойчивости.
цифровизация, малый бизнес, конкурентоспособность, бизнес-процессы, процессный подход, цифровая трансформация, отраслевая экономика
Введение
Современный этап развития мировой и национальной экономики характеризуется переходом к новому технологическому укладу, ядром которого являются цифровые данные и основанные на них технологии, такие как искусственный интеллект, большие данные, интернет вещей, облачные вычисления [1]. Актуальность исследования обусловлена стремительным развитием цифровых технологий и их всепроникающим влиянием на все сферы экономической деятельности. Этот процесс, получивший название «цифровая трансформация», фундаментально изменяет бизнес-модели, организационные структуры и методы управления предприятиями [2]. В Российской Федерации стратегические ориентиры цифрового развития закреплены в таких документах, как «Стратегия развития информационного общества в Российской Федерации на 2017–2030 годы» [3] и национальный проект «Экономика данных и цифровая трансформация государства» [4]. Инициативы правительства подчеркивают государственную важность цифровизации для обеспечения национальной конкурентоспособности предприятий малого бизнеса (малых предприятий – МП). Особую значимость приобретает цифровизация малого бизнеса, который является важнейшим элементом отраслевой экономики, обеспечивающим занятость населения, формирующим конкурентную среду и способствующим социальной стабильности [5]. Однако МП, в силу ограниченности ресурсов (финансовых, кадровых, технологических), часто сталкиваются со значительными трудностями на пу-ти цифровой трансформации [6, 7]. В отличие от крупных корпораций, они не могут использовать масштабные инвестиции в дорогостоящие IT-решения и нуждаются в выверенных, поэтапных стратегиях цифровизации, обеспечивающих максимальную отдачу при минимальных затратах. Проблема исследования заключается в отсутствии комплексного научно-методологического подхода к управлению процессом цифровизации на МП, который бы систематизировал внедрение цифровых технологий и объективно оценивал их влияние на конкурентоспособность. Многие МП осуществляют цифровизацию бессистемно, внедряя отдельные инструменты без четкого понимания их взаимосвязи с общей структурой бизнес-процессов и стратегическими целями [8]. Бессистемность приводит к неэффективному расходованию ресурсов и не дает в полной мере реализовать потенциал цифровых технологий для повышения конкурентоспособности [9]. Одним из перспективных инструментов для решения проблемы является процессный подход, который предполагает рассмотрение деятельности предприятия как совокупности взаимосвязанных и взаимозависимых бизнес-процессов. Применение процессного подхода декомпозирует сложную задачу цифровизации на простые и управляемые элементы, чтобы выявить узкие места и определить приоритетные направления для внедрения цифровых решений [10]. Современная отраслевая экономика определяется динамичностью и глобализацией, где цифровая трансформация выступает не просто технологической возможностью, а необходимым условием для выживания и обеспечения конкурентных преимуществ, особенно для МП. Несмотря на ограниченность ресурсов, МП обязаны интегрироваться в цифровую экономику, поскольку технологическая отсталость неизбежно ведет к потере рыночных позиций. Основные механизмы, через которые цифровизация влияет на конечный результат, – оптимизация и реинжиниринг бизнес-процессов. Как отмечают исследователи, процессный подход помогает МП перейти от хаотичного внедрения отдельных IT-инструментов к системной, целенаправленной трансформации деятельности [10].
Материалы и методы исследования
Методологической основой исследования послужили положения экономической теории, теории менеджмента, теории систем, а также научные труды отечественных и зарубежных ученых в области цифровой экономики, управления бизнес-процессами и конкурентоспособности. В процессе исследования применялся комплекс общенаучных и специальных методов. Системный анализ и синтез использовались для структурирования предметной области, выявления ключевых элементов системы «цифровизация – бизнес-процессы – конкурентоспособность» и установления взаимосвязей между ними. Процессное моделирование применялось для описания и систематизации бизнес-процессов МП. Сравнительный и статистический анализ использовались при изучении динамики количества субъектов малого предпринимательства в РФ на основе данных Единого реестра субъектов малого и среднего предпринимательства (МСП) [11]. Экономико-математическое моделирование стало основой для разработки формализованной модели оценки влияния цифровизации на конкурентоспособность.
Результаты исследования
Для эффективного управления цифровой трансформацией необходимо четкое понимание структуры деятельности МП. Процессный подход помог представить данную структуру в виде набора взаимосвязанных бизнес-процессов. Традиционно бизнес-процессы предприятия принято делить на три основные группы: основные, обеспечивающие (поддерживающие) и процессы управления [12]. Адаптируя классификацию к специфике малого бизнеса, выделим следующие бизнес-процессы МП в отраслевой экономике, которые представлены на рис. 1.
Рис. 1. Бизнес-процессы предприятий малого бизнеса в отраслевой экономике
Fig. 1. Business processes of small businesses in the sectoral economy
Основные бизнес-процессы напрямую создают ценность для клиента и генерируют доход МП. Обеспечивающие процессы создают необходимую инфраструктуру для функционирования основных процессов. Процессы управления координируют и направляют деятельность всего МП. Цифровизация может затронуть каждый из этих процессов, однако ее влияние и приоритетность будут различаться [13]. Например, для торгового предприятия особое значение будет иметь цифровизация процессов маркетинга, продаж и логистики, а для производственного – автоматизация производственных операций и управления закупками. Процессный подход выступает методологической основой для упорядоченной и целенаправленной цифровой трансформации малого бизнеса. Его применение дает возможность перейти от хаотичного внедрения отдельных IT-инструментов к системному реинжинирингу деятельности на основе цифровых технологий. Роль процессного подхода раскрывается в последовательности шагов, которые должно предпринять предприятие на пути к цифровизации (табл. 1).
Таблица 1
Table 1
Роль процессного подхода в цифровизации бизнес-процессов предприятий малого бизнеса
в отраслевой экономике
The role of the process approach in the digitalization of business processes of small businesses
in the sectoral economy
|
Этап в рамках |
Содержание этапа |
Примеры цифровых |
|
1. Идентификация |
Формализация и документирование существующих на предприятии бизнес-процессов, определение их границ, входов, выходов, владельцев и исполнителей |
Средства визуального моделирования (BPMN-диаграммы), регламенты, должностные инструкции |
|
2. Анализ и аудит |
Оценка эффективности текущих процессов, выявление узких мест, дублирующихся функций, избыточных операций, точек разрыва информационных потоков |
Методы картирования потока создания ценности (VSM), анализ длительности циклов, ABC-анализ |
|
3. Определение целей и приоритетов |
На основе анализа и стратегических целей компании определяются процессы, цифровизация которых даст наибольший экономический эффект и повысит конкурентоспособность |
SWOT-анализ, матрица Эйзенхауэра для приоритизации процессов по важности |
|
4. Реинжиниринг |
Проектирование новых, оптимизированных бизнес-процессов с учетом возможностей цифровых технологий. Создание целевой модели деятельности |
Платформы для роботизации процессов (RPA), внедрение систем электронного документооборота (ЭДО), ERP- и CRM-системы |
|
5. Внедрение цифровых решений |
Выбор и внедрение конкретных IT-решений для автоматизации и цифровизации спроектированных процессов. Управление проектами внедрения |
Использование инструментов проектного управления, гибких методологий (Agile, Scrum) |
|
6. Мониторинг |
Постоянный контроль показателей эффективности (KPI) новых бизнес-процессов, сбор обратной связи и их дальнейшая оптимизация |
BI-системы (Business Intelligence) для анализа данных, системы сквозной аналитики, дашборды с ключевыми показателями |
Процессный подход (табл. 1) обеспечивает систематичность и целенаправленность цифровой трансформации, что особенно важно для малого бизнеса, оперирующего ограниченными ресурсами. Он предотвращает хаотичное внедрение отдельных IT-продуктов, которые не интегрированы между собой и не дают синергетического эффекта. Идентификация и аудит («как есть») – первый шаг к пониманию текущего состояния МП. Цифровизация неэффективных процессов приведет лишь к «быстрым, но дорогим ошибкам». Реинжиниринг («как будет») происходит не просто как автоматизация, а как переосмысление и оптимизация процессов с учетом возможностей новых технологий (ERP, CRM, RPA), чтобы построить целевую, эффективную и гибкую модель деятельности МП. Приоритизация и внедрение реализует принцип приоритизации, который дает количественно оценить, цифровизация какой группы процессов (управления, основных или обеспечивающих) даст наибольшую отдачу. Применение процессного подхода дает возможность МП принимать обоснованные решения об инвестициях в цифровые технологии, минимизировать риски неудачных внедрений и обеспечить устойчивое развитие в цифровой среде [14]. Важно отметить, что цифровая трансформация является непрерывным процессом совершенствования, требующим гибкости и адаптивности [15]. Динамика численности субъектов МСП является важным индикатором состояния делового климата в стране. Анализ данных Единого реестра МСП в табл. 2 помог оценить общие тенденции и предпосылки для дальнейшей цифровизации этого сектора.
Таблица 2
Table 2
Количество юридических лиц и индивидуальных предпринимателей, сведения о которых содержатся
в Едином реестре субъектов малого и среднего предпринимательства за 2023–2025 гг., ед.
The number of legal entities and individual entrepreneurs, information about which is contained
in the Unified Register of small and medium-sized businesses for 2023-2025, units
|
Федеральный округ |
Юридические лица (ЮЛ) |
Индивидуальные |
Абсолютное |
|||||
|
2023 г. |
2024 г. |
На 10.09.2025 |
2023 г. |
2024 г. |
На 10.09.2025 |
ЮЛ |
ИП |
|
|
Российская |
183 920 |
185 197 |
200 628 |
28 351 |
29 229 |
34 494 |
15 431 |
5 265 |
|
Центральный |
66 650 |
68 081 |
75 435 |
6 866 |
7 297 |
8 841 |
7 354 |
1 544 |
|
Северо-Западный федеральный округ |
23 977 |
24 151 |
26 294 |
2 746 |
2 866 |
3 416 |
2 143 |
550 |
|
Южный |
14 350 |
14 490 |
15 226 |
3 895 |
4 112 |
4 954 |
736 |
842 |
|
Северо-Кавказский |
3 756 |
3 811 |
4 064 |
961 |
1 044 |
1 563 |
253 |
519 |
|
Приволжский |
33 180 |
32 829 |
34 459 |
5 932 |
5 872 |
6 381 |
1 630 |
509 |
|
Уральский |
15 071 |
15 116 |
16 179 |
2 768 |
2 859 |
3 201 |
1 063 |
342 |
|
Сибирский |
18 520 |
18 394 |
19 097 |
3 212 |
3 231 |
3 496 |
703 |
265 |
|
Дальневосточный федеральный округ |
8 416 |
8 323 |
8 769 |
1 971 |
1 946 |
2 227 |
446 |
281 |
Данные табл. 2 свидетельствуют о положительной динамике роста числа субъектов малого предпринимательства в РФ. В целом по стране прогнозируется значительный рост как ЮЛ (+15 431 ед. в 2025 г. по сравнению с 2024 г.), так и ИП (+5 265 ед.) в связи с улучшением делового климата и эффективности мер государственной поддержки, направленных на развитие предпринимательства. Наибольший абсолютный прирост ЮЛ – в Центральном федеральном округе (+7 354 ед.), который объясняется высокой концентрацией экономической активности в этом регионе. Интересно отметить, что в некоторых округах (Приволжский, Сибирский, Дальневосточный) в период 2023–2024 гг. наблюдалось незначительное сни-жение числа ЮЛ и ИП, однако данные на 10.09.2025 показывает возобновление роста. Такой рост связан с процессами реструктуризации экономики и адаптации бизнеса к новым условиям. Рост числа субъектов малого бизнеса формирует повышенный спрос на эффективные инструменты управления, в том числе цифровые, т. к. новым предприятиям проще изначально выстраивать свою деятельность на современной технологической базе [16]. Увеличение конкуренции в секторе МСП также выступает стимулом для внедрения цифровых технологий как средства повышения эффективности и завоевания рыночных позиций [17]. Для формализации взаимосвязи между уровнем цифровизации бизнес-процессов и конкурентоспособностью предприятия разработана экономико-математическая модель. Модель представляет иерархическую структуру, где интегральный показатель конкурентоспособности является функцией от уровня цифровизации основных групп бизнес-процессов (рис. 2).
Рис. 2. Модель влияния цифровизации бизнес-процессов на конкурентоспособность предприятий
малого бизнеса в отраслевой экономике
Fig. 2. Model of the impact of digitalization of business processes on the competitiveness of small businesses
in the sectoral economy
Модель, представленная на рис. 2, демонстрирует, что конкурентоспособность CI МП является прямым следствием его индекса цифровизации DI. Этот интегральный индекс, в свою очередь, формируется на основе оценки уровня цифровой зрелости трех групп бизнес-процессов: управления (DIman), основных (DImain) и обеспечивающих (DIsup). Таким образом, цифровая трансформация оказывает многоаспектное влияние на три измерения конкурентоспособности: экономическую эффективность (K1), рыночные позиции (K2) и инновационный потенциал (K3). Цифровизация прямо влияет на экономическую эффективность K1, обеспечивая снижение операционных издержек и рост производительности труда. Снижение издержек достигается за счет цифровизации обеспечивающих процессов DIsup:
– внедрение ЭДО (d2);
– автоматизация бухгалтерского и финансового учета (в рамках DIman);
– цифровизация складского учета (d3) критически сокращает бумажные расходы, ошибки и время, затрачиваемое на рутинные операции.
Параллельно цифровизация основных процессов DImain ведет к автоматизации монотонных задач. Использование RPA-платформ (роботизированная автоматизация процессов) помогает сотрудникам переключиться на сложные и творческие задачи, чтобы повышать общую производительность. В результате синергия снижения издержек и роста производительности обеспечивает прямое увеличение рентабельности K1. Дополнительно эффективное управление денежными потоками с помощью цифровых инструментов (в рамках DIman) улучшает финансовое планирование и снижает риски. Повышение конкурентоспособности на рынке напрямую зависит от цифровизации взаимодействия с клиентами (рыночные позиции K2). Цифровизация маркетинга и продаж (в рамках DImain) через внедрение CRM-систем (d1) является краеугольным камнем в этой области. CRM обеспечивает персонализированный подход, ускоряет обработку заказов и повышает качество послепродажного обслуживания, что напрямую усиливает лояльность клиентов и способствует росту доли рынка [17]. Для повышения узнаваемости бренда и эффективного привлечения клиентов используется цифровизация процессов управления маркетингом (в рамках DImain). Системы сквозной аналитики (BI-системы) помогают точно измерять эффективность рекламных кампаний в цифровых каналах (социальные сети, контекстная реклама) и оптимизировать бюджеты. Наконец, скорость реакции на рынок улучшается за счет цифровизации логистики и доставки (в рамках DImain), где системы управления складом (WMS) и трекинг перевозок обеспечивают быструю и надежную доставку, что становится конкурентным преимуществом. Цифровизация является основой для развития гибкости бизнес-процессов и увеличения скорости вывода новых продуктов (инновационный потенциал K3). Цифровизация процессов управления DIman, особенно стратегического управления и бизнес-планирования, помогает МП быстрее адаптироваться к рыночным изменениям. Применение гибких методологий (Agile, Scrum) в управлении проектами цифровизации напрямую связано с развитием цифровой инфраструктуры [18]. Для сокращения цикла разработки и повышения скорости вывода новых продуктов (Time-to-Market) используются цифровые инструменты для совместной работы, проектирования (CAD/CAM) и управления проектами. В частности, в производственном секторе цифровизация производственных процессов быстро перенастраивает оборудование и сокращает время на тестирование [19, 20]. В целом инновационный потенциал тесно связан с готовностью предприятия использовать передовые технологии, такие как искусственный интеллект, в финансах, маркетинге и подборе персонала, чтобы принимать обоснованные решения и оптимизировать сложные процессы, выходя за рамки простой автоматизации [21, 22].
Уровень цифровизации отдельного бизнес-процесса di оценивается экспертным путем по шка-ле (0; 1), где 0 – полное отсутствие цифровых инструментов; 1 – полная, комплексная цифровизация процесса.
Индекс цифровизации группы бизнес-процессов рассчитывается как средневзвешенное значение уровней цифровизации входящих в нее процессов:
где n – количество процессов в группе; di – уровень цифровизации i-го процесса; wi – весовой коэффициент значимости i-го процесса для данной группы (Σwi = 1). Веса определяются экспертно с учетом отраслевой специфики.
Общий индекс цифровизации предприятия DI:
где α, β, γ – весовые коэффициенты значимости групп процессов для общей стратегии предприятия (α + β + γ = 1). Как правило, для малого бизнеса наибольший вес имеет группа основных процессов (α > β > γ).
Рассмотрим влияние цифровизации на ключевые показатели конкурентоспособности. Предполагается, что каждый показатель конкурентоспособности Kj зависит от общего индекса цифровизации и зависимость можно аппроксимировать, например, логистической функцией, отражающей эффект насыщения (при достижении определенного уровня цифровизации дальнейшие вложения дают убывающую отдачу):
где Kmin и Kmax – границы показателя; k – скорость роста; DI0 – точка перегиба (уровень цифровизации, при котором наблюдается наибольший прирост показателя).
Интегральный показатель конкурентоспособности CI рассчитывается по формуле
где m – количество ключевых показателей конкурентоспособности; 
– весовой коэффициент значимости j-го показателя (Σλi = 1).
Проведем апробацию модели на примере двух условных МП (торговая компания ООО «Органик»
и производственная компания ООО «АгроФермер-Плюс»), работающих в одной отрасли.
Экспертной группе (руководители, IT-специа-листы) предложено оценить уровень цифровизации
di по 10-балльной шкале (с последующим переводом в шкалу (0; 1)) и значимость процессов (wi, α, β, γ). Исходные данные веса групп: α = 0,5, β = 0,3, γ = 0,2.
В представленных табл. 3 и 4 проведен расчет уровня цифровой зрелости двух условных МП – ООО «Органик» и ООО «АгроФермерПлюс» – через взвешенное суммирование индексов цифровизации бизнес-процессов.
Таблица 3
Table 3
Расчет индексов групп
Calculating group indexes
|
Группа |
Компания |
Расчет |
Результат DIgroup |
|
Основные (DImain) |
ООО «Органик» |
DImain = 0,3 ⋅ 0,7 + 0,3 ⋅ 0,6 + 0,2 ⋅ 0,4 + 0,2 ⋅ 0,2 |
0,51 |
|
ООО «АгроФермерПлюс» |
DImain = 0,3 ⋅ 0,4 + 0,3 ⋅ 0,8 + 0,2 ⋅ 0,7 + 0,2 ⋅ 0,9 |
0,68 |
|
|
Управления (DIman) |
ООО «Органик» |
DIman = 0,4 ⋅ 0,5 + 0,4 ⋅ 0,8 + 0,2 ⋅ 0,3 |
0,58 |
|
ООО «АгроФермерПлюс» |
DIman = 0,4 ⋅ 0,3 + 0,4 ⋅ 0,6 + 0,2 ⋅ 0,2 |
0,40 |
|
|
Обеспечивающие (DIsup) |
ООО «Органик» |
DIsup = 0,6 ⋅ 0,6 + 0,2 ⋅ 0,4 + 0,2 ⋅ 0,1 |
0,46 |
|
ООО «АгроФермерПлюс» |
DIsup = 0,6 ⋅ 0,5 + 0,2 ⋅ 0,4 + 0,2 ⋅ 0,1 |
0,40 |
|
|
Итоговый индекс DI |
ООО «Органик» |
DI = (0,51 ⋅ 0,5) + (0,58 ⋅ 0,3) + (0,46 ⋅ 0,2) = |
0,521 |
|
ООО «АгроФермерПлюс» |
DI = (0,68 ⋅ 0,5) + (0,40 ⋅ 0,3) + (0,40 ⋅ 0,2) = |
0,540 |
Таблица 4
Table 4
Общий индекс цифровизации DI
General Digitalization Index (DI)
|
Группа процессов |
Вес группы |
ООО «Органик» |
ООО «АгроФермерПлюс» |
|
Основные (DImain) |
0,5 |
0,51 |
0,68 |
|
Управления (DIman) |
0,3 |
0,58 |
0,40 |
|
Обеспечивающие (DIsup) |
0,2 |
0,46 |
0,40 |
|
Итоговый индекс DI |
1,0 |
0,521 |
0,540 |
В табл. 3 видны различия в уровне цифровизации DI по трем группам процессов (DImain, DIman, DIsup) между двумя компаниями. У ООО «АгроФермерПлюс» индекс основных процессов значительно выше (0,68), чем у ООО «Органик» (0,51). Такой результат указывает на цифровизацию основной деятельности компании (например, управление закупками). Поскольку основные процессы напрямую создают ценность, то высокий индекс является сильным драйвером ее конкурентоспособности. У ООО «Органик» индекс процессов управления выше (0,58), чем у ООО «АгроФермерПлюс» (0,40), что свидетельствует о высоком уровне внедрения цифровых инструментов для принятия решений и административных функций в торговой компании, таких как ЭДО и финансовое планирование. Уровни цифровизации обеспечивающих процессов в целом ниже, чем основные и управленческие, и близки друг к другу: 0,46 – у ООО «Органик»; 0,40 – у ООО «АгроФермерПлюс». Данный результат может свидетельствовать о том, что обе компании находятся на начальных этапах цифровизации вспомогательных функций, таких как IT-инфраструктура, безопасность или административно-хозяйственный отдел (АХО). В табл. 4 объединены индексы групп с использованием весовых коэффициентов (α = 0,5, β = 0,3, γ = 0,2) для расчета общего интегрального индекса цифровизации DI для МП. Наибольший вес (0,5) присвоен основным процессам (DImain), что подчеркивает их стратегическую важность для роста конкурентоспособности малого бизнеса в отраслевой экономике. Более высокий общий DI (0,540) имеет ООО «АгроФермерПлюс», а ООО «Органик» имеет DI немного ниже (0,521). Разница в общем DI минимальна, но решающий вклад в высокий индекс ООО «АгроФермерПлюс» внесла высокая цифровизация основных бизнес-процессов. Результаты расчета подтверждают, что приоритизация цифровизации (распределение весов) является решающим фактором. Даже при меньшем общем количестве цифровых функций компания, инвестирующая в процессы с наибольшим стратегическим весом (в данном случае – основные), достигает высокого интегрального индекса цифровизации, который коррелирует с ее потенциальной конкурентоспособностью.Для визуализации влияния DI на рентабельность продаж K1 спрогнозированы данные на 5 лет (табл. 5).
Таблица 5
Table 5
Прогнозируемый индекс цифровизации и рентабельность продаж*
Projected digitalization index and return on sales
|
Год |
ООО «Органик» |
ООО «АгроФермерПлюс» |
||
|
Индекс |
Рентабельность продаж K1, % |
Индекс |
Рентабельность продаж |
|
|
0,521 |
9,89 |
0,54 |
10,24 |
|
|
2 |
0,60 |
11,35 |
0,61 |
11,54 |
|
3 |
0,67 |
12,65 |
0,68 |
12,83 |
|
4 |
0,74 |
13,94 |
0,75 |
14,13 |
|
5 |
0,80 |
15,05 |
0,82 |
15,42 |
* Для прогноза заложен реалистичный темп цифровизации (прирост DI на 0,07–0,08 в год). Все значения K1 рассчитаны по единому уравнению регрессии.
График (рис. 3), построенный по данным табл. 5, подтверждает положительную корреляцию между индексом цифровизации и рентабельностью. Для прогнозирования используется уравнение линейной регрессии:
Данное уравнение позволяет определить как текущую (базовую) рентабельность, так и прогнозные значения при увеличении инвестиций в цифровые технологии.
Для компании ООО «Органик» (DI = 0,521) рентабельность составит:
Для компании ООО «АгроФермерПлюс»
(DI = 0,54) рентабельность составит:
Рис. 3. Прогноз роста рентабельности малых предприятий при увеличении инвестиций в цифровизацию
Fig. 3. Forecast of profitability growth of small enterprises with increased investments in digitalization
Согласно графику ООО «АгроФермерПлюс» (верхняя линия на рис. 3) демонстрирует более вы-сокие показатели за счет опережающей цифровиза-ции основных процессов, что дает больший мультипликативный эффект для рентабельности по сравне-нию с сервисно-ориентированными процессами ООО «Органик». Таким образом, модель является инструментом для принятия обоснованных управленческих решений в сфере цифровой трансформации, что особенно важно для малого бизнеса с его ограниченными ресурсами. Внедрение искусственного интеллекта и других передовых технологий может еще больше усилить этот эффект. Цифровизация бизнес-процессов МП, оцененная через индекс DI, является драйвером роста его конкурентоспособности CI. Влияние носит системный характер, затрагивая всю цепочку создания ценности – от сокращения издержек и повышения производительности (экономическая эффективность) до укрепления рыночных позиций и повышения инновационной гибкости предприятий малого бизнеса.
Обсуждение
Проведенное исследование и разработанная экономико-математическая модель подтверждают тезис современной экономической теории, что цифровизация бизнес-процессов является определяющим фактором конкурентоспособности CI МП в отраслевой экономике. Результаты демонстрируют наличие взаимосвязи, но и содержат системный, декомпозируемый инструментарий для ее количественной оценки и стратегического управления МП. Начальным и критически важным выводом является подтверждение эффективности процессного подхода как методологической основы цифровой трансформации МП [23]. Результаты исследования показали, что успех цифровизации лежит не в хаотичном приобретении IT-продуктов, а в системном реинжиниринге, начинающемся с аудита «как есть» и проектирования целевой модели «как будет» [24]. Для МП с ограниченными ресурсами, которым необходимо минимизировать риски и максимизировать отдачу от инвестиций, предложенная модель становится инструментом приоритизации [25]. Анализ статистической динамики МСП выявил устойчивый рост числа субъектов МП в РФ, особенно значительный прирост за 10 месяцев 2025 г. Увеличение числа игроков в отраслевой экономике стимулирует МП к внедрению цифровых технологий как средства повышения эффективности и выживания. Новые МП, особенно ИП, изначально строят свою деятельность на современных технологических решениях и формируют платежеспособный спрос на целевые IT-продукты. Апробация модели на примере компаний ООО «Органик» и ООО «АгроФермерПлюс» подтвердила, что общий индекс цифровизации DI не является простой суммой автоматизированных функций. Он критически зависит от весов групп бизнес-процессов (α, β, γ), отражающих отраслевую специфику и стратегию. Несмотря на более высокую цифровизацию процессов управления DIman у ООО «Органик» (за счет ЭДО), компания ООО «АгроФермерПлюс» добилась высокого общего индекса DI (0,540 против 0,521) за счет автоматизации основных процессов DImain, что и было признано наиболее значимым фактором (α = 0,5). Также подтверждается тезис И. М. Шадаева о том, что приоритетность цифровизации должна определяться спецификой деятельности. Для МП ООО «АгроФермерПлюс» основой конкурентоспособности является автоматизация производства и управления закупками, а не только административных функций.
Полученные результаты исследования подтверждают, что повышение индекса цифровизации DI выступает значимым фактором роста экономической эффективности K1. Положительное влияние процесса цифровой трансформации на показатель K1 детерминировано оптимизацией издержек и интенсификацией производительности труда. В частности, внедрение цифровых технологий в обеспечивающие процессы DIsup, включая системы ЭДО d2 и автоматизированные системы складского учета d3, позволяет элиминировать рутинные и документоориентированные операции, обеспечивая прямую экономию ресурсов. Использование RPA-платформ в рамках автоматизации основных бизнес-процессов DImain создает предпосылки для эффективного перераспределения человеческого капитала на выполнение высокоуровневых задач, обладающих значимой добавленной стоимостью.
Важно, что модель учитывает эффект насыщения (логистическая функция). Ведь, для МП с ограниченным капиталом крайне важно не стремиться к DI = 1, а найти точку перегиба, где инвестиции дают наибольший прирост K1, чтобы принимать обоснованные управленческие решения в условиях ограниченных ресурсов. Влияние цифровизации на рыночные позиции K2 и инновационный потенциал K3 носит более стратегический характер. Улучшение K2 достигается за счет клиентоориентированной цифровизации основных процессов.
Внедрение CRM-систем d1 обеспечивает лояльность клиентов и помогает МП конкурировать с крупными игроками рынка за счет персонализации и высокой скорости обработки заказов.
Инновационный потенциал K3 тесно связан с гибкостью и управлением. Цифровизация процессов управления DIman дает возможность использовать гибкие методологии (Agile, Scrum), чтобы сокращать цикл принятия решений и время вывода новых продуктов. В перспективе интеграция искусственного интеллекта в бизнес-процессы, как показывают исследования, поможет МП выйти за рамки простой автоматизации, значительно усилив аналитическую и прогностическую функции DIman. Таким образом, разработанная модель и методический подход находят свое применение в условиях растущей конкуренции и необходимости обоснованного инвестирования в цифровые технологии. Модель предназначена для стратегического обоснования управленческих решений, позволяет оценить влияние цифровизации отдельных бизнес-процессов на рост интегрального показателя конкурентоспособности
в контексте специфических условий отрасли.
Заключение
Проведенное исследование подтвердило, что цифровая трансформация для МП является не просто технологической модернизацией, а фактором выживания и повышения конкурентоспособности в условиях современной экономики. Системный подход к этому процессу основан на анализе и реинжиниринге бизнес-процессов, чтобы избежать хаотичных и неэффективных вложений, направив ограниченные ресурсы на те области, где цифровизация даст максимальный эффект. Анализ статистических данных показал устойчивую тенденцию к росту числа субъектов МП в России, что обостряет конкуренцию и одновременно формирует платежеспособный спрос на цифровые решения. Создаются благоприятные условия для развития рынка IT-услуг, ориентированных на малый бизнес, которые стимулируют предпринимателей активнее внедрять цифровые инструменты для оптимизации своей деятельности. Разработанная экономико-математическая модель является действенным инструментом для стратегического планирования цифровой трансформации. Модель декомпозирует общую цель повышения конкурентоспособности на конкретные задачи по цифровизации отдельных бизнес-процессов, способна оценить текущий уровень цифровой зрелости МП, чтобы смоделировать потенциальный экономический эффект от внедрения новых технологий. Возможность количественной оценки взаимосвязи между уровнем цифровизации и показателями эффективности (такими как рентабельность) превращает модель в инструмент поддержки принятия управленческих решений. Практическая значимость исследования обусловлена тем, что предложенная модель может быть использована руководителями МП для проведения аудита текущего состояния, разработки дорожной карты цифровизации и обоснования инвестиций в IT. Теоретическая значимость состоит в развитии методического аппарата оценки влияния цифровизации на деятельность экономических субъектов с учетом процессной специфики и отраслевых особенностей.
Дальнейшие направления исследований могут быть связаны с детализацией модели для конкретных отраслей экономики, разработкой сложных нелинейных зависимостей, учитывающих синергетический эффект от одновременной цифровизации нескольких взаимосвязанных процессов, а также с исследованием влияния цифровых компетенций персонала на успешность цифровой трансформации.
1. Вайл П., Ворнер С. Цифровая трансформация бизнеса. Изменение бизнес-модели для организации нового поколения / пер. с англ. М.: Альпина Паблишер, 2019. 257 с.
2. Соболевская Т. Г. Влияние цифровизации экономики на систему менеджмента современного предприятия // Экономика: вчера, сегодня, завтра. 2019. Т. 9. № 10-1. С. 165–171.
3. О Стратегии развития информационного общества в Российской Федерации на 2017–2030 годы: Указ Президента РФ от 09.05.2017 № 203. URL: https://ba-se.garant.ru/71670570/ (дата обращения: 11.05.2021).
4. Григоренко Д., Шадаев М. Национальный проект «Экономика данных и цифровая трансформация государства» / Правительство России. 2025. URL: http://gove-rnment.ru/rugovclassifier/923/about/ (дата обращения: 17.09.2025).
5. Новосельцева Г. Б., Рассказова Н. В. Перспективы малого бизнеса в цифровой экономике // Вопр. инновац. экономики. 2020. Т. 10. № 1. С. 521–532. DOIhttps://doi.org/10.18334/vinec.10.1.100580.
6. Игошина Д. Р. Особенности цифровизации бизнес-процессов в компаниях малого и среднего предпринимательства // Индустриал. экономика. 2021. Т. 11. № 5. С. 1092–1097. DOIhttps://doi.org/10.47576/2712-7559_2021_5_11_1092.
7. Туртурика Н. Цифровизация малого бизнеса в России: проблемы, перспективы и инвестиционные риски // Бизнес-секреты: блог. 2024. URL: https://secrets.tba-nk.ru/blog-i-kompanij/cifrovizaciya-malogo-biznesa/ (дата обращения: 20.09.2025).
8. Мордовец А. И. Особенности управления предприятиями малого бизнеса в условиях цифровой транс-формации национальной экономики // Теория и практика обществ. развития. 2023. № 4 (182). С. 104–108. DOIhttps://doi.org/10.24158/tipor.2023.4.13.
9. Зюськин А. А. Цифровизация бизнес-процессов малого предпринимательства как фактор роста его конкурентоспособности // Экономика и упр. 2022. Т. 28. № 5. С. 452–461.
10. Жабин А. П., Волкодавова Е. В. Использование инструментов проектно-процессного подхода в управлении затратами на предприятиях малого и среднего бизнеса в условиях усиливающейся рыночной конкуренции // Экон. науки. 2020. № 184. С. 71–76. DOIhttps://doi.org/10.14451/1.184.71.
11. Единый реестр субъектов малого и среднего предпринимательства. URL: https://rmsp.nalog.ru/statis-tics.html (дата обращения: 17.09.2025).
12. Никитина Н. В., Скачков Д. Ю., Колупаев А. С. Трансформация проектно-процессного управления промышленными предприятиями в условиях цифровой среды // Креатив. экономика. 2023. Т. 17. № 11. С. 4101–4112. DOIhttps://doi.org/10.18334/ce.17.11.119506.
13. Ширинкина Е. В. Оценка факторов и их значимости, влияющих на индекс цифровизации предприятий // Модели, системы, сети в экономике, технике, природе и о-ве. 2020. № 2. С. 99–109.
14. Крюков В. В., Разумова Ю. В., Солдатова Л. С. Проектное управление цифровой трансформацией как условие устойчивого развития компаний // Креатив. экономика. 2022. Т. 16. № 11. С. 4251–4264. DOIhttps://doi.org/10.18334/ce.16.11.116531.
15. Зайцева А. С. Влияние цифровых компетенций субъектов малого и среднего предпринимательства на развитие бизнеса // Экономика, предпринимательство и право. 2021. Т. 11. № 2. С. 313–322. DOIhttps://doi.org/10.18334/epp.11.2.111640.
16. Касимова Д. Ф. Малый и средний бизнес России: цифровая трансформация // Калуж. экон. вестн. 2022. № 1. С. 8–11.
17. Селиверстов Ю. И., Рудычев А. А., Дмитриева Ю. А. Цифровая трансформация бизнеса субъектами малого и среднего предпринимательства как фактор роста конкурентоспособности // Вестн. Алтайс. акад. экономики и права. 2020. № 11-3. С. 531–539. DOIhttps://doi.org/10.17513/vaael.1459.
18. Багдыков К. Т., Шевченко Д. А., Муромец Н. Е. Инструменты проектного управления в цифровой трансформации бизнеса // Информатизация в цифровой экономике. 2023. Т. 4. № 4. С. 325–338. DOIhttps://doi.org/10.18334/ide.4.4.119685.
19. Александрова Т. В. Формирование концептуальной модели цифровой трансформации производственных бизнес-процессов на нефтегазовых предприятиях // Вестн. Томск. гос. ун-та. Экономика. 2019. № 48. С. 233–251.
20. Арутюнян С. А., Соловьева Н. В., Галяув Е. Р. Анализ состояния, проблем и возможностей цифровой трансформации малого и среднего бизнеса в России // Креатив. экономика. 2023. Т. 17. № 12. С. 4589–4608. DOIhttps://doi.org/10.18334/ce.17.12.119862.
21. Мызрова К. А., Авдеева Т. В., Болдырева Т. В. Особенности применения искусственного интеллекта малым бизнесом // Креатив. экономика. 2024. Т. 18. № 11. С. 3171–3188. DOIhttps://doi.org/10.18334/ce.18.11.122064.
22. Мызрова К. А., Мявлина Н. Ж., Захарова Ю. Н. Цифровые технологии как фактор устойчивого развития малого бизнеса // Креатив. экономика. 2024. Т. 18. № 9. С. 2193–2210. DOIhttps://doi.org/10.18334/ce.18.9.121528.
23. Кузнецов Н. В., Лизяева В. В. Управление проектами цифровизации: методологический, организационный и финансовый аспекты // Фундамент. исслед. 2020. № 2. С. 32–37. DOIhttps://doi.org/10.17513/fr.42681.
24. Мызрова К. А., Панько Ю. В., Овчинникова С. В. Цифровая трансформация малого бизнеса: возможности, перспективы и препятствия // Креатив. экономика. 2024. Т. 18. № 12. С. 3251–3268. DOIhttps://doi.org/10.18334/ce.18.12.122173.
25. МСП и цифровизация: антимонопольное регулирование и перспективы для региона СНГ: докл. для ре-гион. диалога ЮНКТАД-ЕЭК ООН. М.: Изд-во Между-нар. центра конкурент. права и политики БРИКС, 2021. 20 с.
