Abstract (English):
The article discusses the reasons of the inconsistency of existing Russian model of the government to the requirements of innovative economy, ensuring adequacy of which becomes pressing in the period of the unleashing “economic war” due to imposing sanctions. It has been substantiated why the Russian Federation has been developing for decades a specific economic order based on institutions and rules with their inherent enforcement mechanisms that reject innovations. To improve the innovative characteristics of the Russian economy scientists propose to significantly modernize and structure business processes, engage in operational efficiency and staff training, moving away from the power concentration in one’s hands and delegating more authority to management teams, while teaching them new, modern skills. It is stated that modernization reforms in management won’t be successful if they do not include the “cultural” aspect and do not take into account the relationship of economy and culture, the mentality of the people. There have been studied the levels of the national culture of Russian people using the typology of parameters by a Dutch sociologist G.Hofstede, which stimulate the innovative economy (individualism and long-term orientation), and, on the contrary, hinder its development (great distance of power and a high degree of avoidance of uncertainty). There has been substantiated the need to develop unique innovative products in Russia, to rely on small series, pilot businesses and creative industries, which leads to improved characteristics of socio-cultural factors of the national manager’s profile. Gradually the indicators of national culture will be improved and adequate strategic behavior of domestic enterprises will be formed in the conditions of current economic instability.

Keywords:
innovation, national mentality, providing competitiveness, strategic behavior of Russian companies, innovative economy, market orientation

Введение Для выживания и успешного ведения бизнеса в условиях неблагоприятной обстановки в связи с введением новых экономических санкций российским организациям надо научиться справляться с ними и выработать новые принципы стратегического поведения в этих условиях. Высокий уровень неопределённости и динамизма внешнего окружения в условиях текущего экономического кризиса требуют от компаний (и прежде всего малых и средних предприятий) оперативного принятия стратегических решений в современной инновационной экономике. Однако уже давно известны несоответствия сложившейся российской модели управления запросам инновационной экономики, которые требуют незамедлительного решения в условиях текущей экономической нестабильности. Состояние проблемы К внешним факторам отмечаемого несоответствия исследователи обычно относят, кроме высокого динамизма и неопределённости внешней среды, специфические особенности существующего национального менталитета, обеспечение конкурентных преимуществ главным образом за счёт неэкономических, «договорных» отношений, дополнительные хозяйственные риски и повышенные трансакционные издержки из-за бюрократизма и коррупции, оторванность российской управленческой науки от актуальных реальных проблем хозяйственной практики и др. [1]. В качестве внутренних причин отмечаемой неадекватности учёные выделяют: кризис управления, обусловленный необходимостью пересмотра устаревших концепций, на которые опиралась практическая деятельность менеджеров в России; излишний авторитаризм руководителей всех уровней; низкую культуру управления, проистекавшую из непрофессионализма менеджеров и их ориентации на методы, обеспечивавшие преимущественно достижение текущей эффективности; чрезмерную закрытость информации для персонала; преобладание отношения к персоналу как к ресурсу, а не главному источнику благополучия организации; отсутствие эффективной системы организационного обучения, обеспечивающей создание и развитие ключевых компетенций как долговременного источника конкурентоспособности организации в условиях инновационной экономики, и др. [1]. Очевидно, по этим причинам ни по одному из рейтингов инновационности национальных экономик Россия не относится к числу инновационных сверхдержав: по показателям инновационности страна находится в группе развивающихся стран со средним уровнем дохода (по валовым расходам на НИОКР она выше общемирового тренда, как процент ВВП - 32 тыс. долл., по инновационной составляющей экспорта она ниже общемирового тренда - доля инновационных товаров, работ, услуг в общем объёме экспорта предприятий промышленного производства России в 2016 году составила только 8,4 %) [2]. Настоящее состояние мировой экономики характеризуется тем, что новые технологии, прорывные инновации, которые накапливались в 1960-1990-е гг., обеспечили поднятие мира на гребень очередной технологической волны. Сейчас пришло время сквозных, или платформенных, технологий, которые пронизывают все сектора экономики и меняют их структуру. Платформенные технологии изменяют сложившиеся цепочки создания добавленной стоимости, они просто выбивают из них посредников. Ещё недавно бизнес должен был изучать мнение потребителей и подстраиваться под них, а сейчас задача коренным образом меняется - следует формировать потребности потребителей. Современные бизнесмены-инноваторы хорошо стали понимать, что необходимо напрямую выходить на потребителя или создавать новые рынки. Сегодня под инновациями, как и прежде, понимают новые или значительно усовершенствованные продукты, технологические и организационные процессы. В последнее время к ним добавились ещё два вида: маркетинговые инновации и экологические. Методология Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР) определяет четыре вида инноваций: продукт, процесс, маркетинг, организационные инновации. Новое понимание роли пользователей в инновационном процессе послужило основой для разработки пользовательской модели инноваций в дополнение к линейной модели инноваций. В последней в центре стоит компания, предприниматель, которые не генерируют идеи, а подхватывают их, превращая в инновационный продукт и основной мотив инновационной деятельности - получение прибыли. В пользовательской модели инноваций в центре стоит пользователь, задача которого найти решение своей проблемы, и выигрывает он от применения своей инновации, а не от продажи. При этом пользователь заинтересован в обмене своими идеями с другими. Формы вовлечения пользователей в генерацию инноваций следующие: либо краудсорсинг (сбор идей), либо кастомизация (адаптация продукта под нужды пользователя по его запросу), либо совместные изобретения и развитие идей применения. Примеры обмена идеями в пользовательской модели инноваций: Nike запустила интернет-платформу, на которой пользователи могут предложить свой дизайн кроссовок; Dell предлагает собрать свой компьютер; фанаты конструктора LEGO обмениваются идеями, предлагают свою модель для продажи и т. д. В России процент пользователей-инноваторов выше, чем в других странах (по данным исследования их 9,6 %, в США - 5,2 %, в Японии - 3,7 %, в Корее - 1,5 %). Но в отличие от западных стран в РФ только 0,5 % людей, которые пытались коммерциализировать свою разработку. Российские пользователи-инноваторы генерируют идеи из необходимости, пытаясь компенсировать влияние кризисов изобретательностью и сноровкой [3]. В то же время с традиционной линейной моделью инноваций в России дела обстоят неважно. Исследователи констатируют, что к концу первого десятилетия XXI в. почти во всех отраслях «в РФ сложился специфический хозяйственный порядок, сформировавшийся на основе институтов-правил с присущими им механизмами принуждения» [4, с. 43], которые отторгают инновации. На большинстве отечественных предприятий спрос на инновации отсутствует, особенно со стороны доминирующих собственников, которые, как известно, благодаря российской приватизации аффилированы с топ-менеджментом этих предприятий. Из двух путей создания предприятиями конкурентных преимуществ российским бизнесом был выбран не инновационный (связанный с рисками в инвестиции в НИОКР, новой техникой и технологией), а второй путь - рентная максимизация прибыли, - означающий обладание преимуществами в доступе к ресурсам экономической власти: рыночная монополия, финансовые ресурсы, политическая или административная власть, криминальный авторитет [4]. В докризисное десятилетие (2000-2010 гг.), в так называемые «тучные» годы, бизнес в России во многом строился на перепродаже и зависел от доступа к дешёвым активам и ресурсам. В подтверждение этого председатель известной американской консалтинговой компании BCG в России В. Бутенко в своей статье приводит содержание беседы с бывшим государственным высокопоставленным управленцем, сейчас возглавившим крупную российскую компанию. «В то время дела делались очень просто. У владельца бизнеса было много денег - нефтяных, сырьевых, дешёвых западных кредитов, даже государственных. На эти деньги очень выгодно покупались активы. Потом владелец ставил на этот актив доверенного человека, достаточно честного человека с вами. Нужны были три фактора успеха: связи с важными людьми на уровне правительства, доступ к фондам и ваш доверенный человек. Свой чиновник поможет получить финансирование для покупки актива и гарантирует, что вы не понесёте лишних убытков, убрав с вашей дороги большую часть проверок и даже конкурентов... Даже если эффективность актива будет ниже, чем прежде, вы всё равно выиграете, потому что цены на активы постоянно шли вверх... Теперь всё совсем по-другому. Денег мало, дешёвых активов не найдешь, рынок плохой, кругом конкуренция, чиновники тоже конкурируют. Современная трагедия российского бизнесмена в том, что ему теперь приходится думать, как управлять бизнесом» [5, с. 32]. По оценкам консультантов BCG в России, подобные истории им приходилось слышать не раз. Хотя и в «нулевые годы» ряд продвинутых российских компаний, которых весьма мало, структурировали свои бизнес-процессы, занимались операционной эффективностью и развитием персонала, они успешно развили системы, отвечающие потребностям сегодняшнего дня. По мнению В. Бутенко, уникальная комбинация исторических и прочих причин за постсоветский период породила реальные четыре характерные особенности российской системы управления. Две из них можно отнести к особенностям управленческого мышления, определяющим приоритеты российских менеджеров: 1 - краткосрочность перспективы (российская компания оперирует с очень коротким горизонтом - меньше трёх лет); 2 - увлечённость новыми идеями и амбициозными планами, которые в большинстве случаев проваливались из-за отсутствия ресурсов и готовности к серьёзным организационным изменениям. Два других фактора - реальные ограничения, с которыми сталкиваются российские менеджеры: 1 - концентрация власти в руках крупных индивидуальных акционеров, обладающих огромной властью и применяющих методы «ручного управления», выходящие обычно за рамки традиционного корпоративного управления; 2 - реальная нехватка человеческого капитала - недостаток квалифицированных людей, способных организовать работу и вести проект или программу, что приводит к высокому уровню ротации квалифицированных кадров (треть управленческого персонала меняет работу каждые 2-3 года), когда можно не особенно заботиться об отдаче, и фокусированию операционных менеджеров в основном на краткосрочных результатах. Опыт работы консалтинговой компании BCG в России привёл консультантов к выводу, что «пора переходить от быстрых действий с опорой на лично преданных людей к развитию активов, команд и систем» [5, с. 39]. «Для начала надо сформулировать основные проблемы, препятствующие росту, и выявить ключевые возможности. Вокруг них и нужно строить системные процессы и отлаживать взаимодействие, уходя от концентрации власти в одних руках и делегируя больше полномочий командам, одновременно обучая их новым современным навыкам» [5, с. 39]. Цель исследования и постановка проблемы Можно согласиться с рядом российских учёных, которые считают, что данные модернизационные реформы в менеджменте не смогут принести успеха, если в них не будет заложен «культурный» аспект, если не будет учитываться связь экономики и культуры, ментальности народа [6]. По аналогии с термином «сырьевое проклятье» журналисты часто применяют весьма спорный термин «культурное проклятье» для РФ, означающее, что Россия в принципе не способна создавать массовые высокотехнологичные инновационные продукты, с чем ряд учёных категорически не согласен. В начале ХХ в. в России наблюдался серьёзный поток инноваций. Так, российские технические гении В. К. Зворыкин (изобретший телевидение) и И. И. Сикорский (придумавший вертолёт) вошли в мировую историю. Исследователи по-разному отвечают на этот вопрос: одни видят проблему в качестве отечественных институтов развития, другие - в традиционной общинной культуре россиян. Процесс изменения культуры - это достаточно длительный процесс. Хотя культура россиян претерпела определённые трансформации с начала 1990-х гг., основные ценности и убеждения, которые лежат в основе культуры, остаются неизменными. Но надо понимать, что, несмотря на важность этих факторов, и культуру, и институты можно изменить. Известные примеры двух Германий и двух Корей свидетельствуют, «...что с одной и той же исходной точки можно добиться совершенно разных результатов, если одна часть нации идёт в правильную сторону, а другая - в неправильную» [7, с. 39]. В отличие от западных цивилизаций в России реформы идут, как свидетельствует история, сверху и осуществляются в основном силовыми методами, а после ослабления давления зачастую останавливаются на полпути или вовсе прекращаются. Данный парадокс является, по нашему мнению, важнейшей чертой российской модели управления, у которой универсальными управляющими инструментами всегда были, с одной стороны, повышенные мобилизационные возможности, когда в условиях нестабильности (война, кризисы) обеспечивалась, тем не менее, эффективная работа, а, с другой стороны, в условиях стабильности и когда у системы управления не было необходимости экономить ресурсы, имела место неэффективная работа. Дуалистичность национального менталитета проявлялась в жёсткой централизации советской и российской модели управления на высшем уровне и в существовании на низовом уровне управления «полнейшей автономии», что воспитывало в руководителях умение мобилизовать и перераспределять ресурсы, а в подчинённых - умение пережить очередную мобилизацию [1]. Согласно известным измерениям индексов национальной культуры по параметрам культурных измерений Г. Хофстеде и результатам проекта GLOBE были выделены социокультурные факторы, способствующие и, напротив, тормозящие развитие инновационных процессов в России. Факторы, двигающие вперёд инновационную экономику, - это индивидуализм и долгосрочная ориентация, т. е. взгляд в будущее. Два фактора, препятствующие её развитию, - это значительная дистанция по отношению к власти (рабочие отношения между руководителями и подчинёнными) и высокая степень избегания членами общества неопределённости, выражаемое в поведении, направленном на обеспечение стабильности и предсказуемости [6]. Индивидуализм следует понимать как готовность действовать на свой страх и риск, брать на себя ответственность. Исследования показывают, что в изменяющемся российском менталитете в настоящее время тенденции к развитию индивидуализма становятся определяющими, что уже хорошо. Об этом свидетельствуют расширение примеров мотивирования персонала региональных организаций по показателям индивидуальных результатов деятельности на основе системы KPI, внедрение системы бюджетирования и управленческого учёта во внутрифирменных подразделениях организаций и другие образцы развивающегося индивидуализма. В то же время некоторые исследования показывают: россияне являются конфликтными индивидуалистами, что тесно связано с их недоговороспособностью и отсутствием доверия [6]. Но, с другой стороны, следует учитывать появление у россиян не менее важных тенденций к единению, командной работе и обучению, что наглядно демонстрируют примеры появления в России самообучающихся и самоуправляемых организаций. Долгосрочная ориентация - способность планировать на длительный срок, или «вдолгую», как взгляд в далёкое будущее: не на 10 лет вперёд, а на 20-40 лет. Реформу создания полноценной инновационной экономики в России надо начинать, но желательно в рамках длинной программы трансформации и культуры, и бизнеса. Характерный для российских реформ короткий горизонт мешает двигаться вперёд, а инвестировать надо прежде всего в отрасли образования и здравоохранения, где отдачу можно получить не ранее, чем через 10-15 лет. Значительная дистанция власти как фактор, препятствующий развитию инновационной экономики, означает неготовность договариваться друг с другом и убеждение, что власть всё сама решит. Пётр Авен уверен, что хотя авторитаризм отражает национальную специфику и причины этого в национальной культуре, и в первую очередь - в отсутствии доверия к другим, но в бизнесе можно и по-другому управлять [8]. Хотя из результатов проведённого нами исследования деятельности 30 высших менеджеров различных предприятий Астраханской области по методу, предложенному Бобом де Вита и Мейерсом, и инструментарию, усовершенствованному на его основе И. Б. Гурковым и Е. Б. Моргуновым, следует, что руководители региональных предприятий убеждены в необходимости монопольной позиции высшего менеджмента при формировании стратегии и наличии достаточного количества рычагов убеждения и принуждения для принятия данного видения всеми иными участниками стратегического процесса [9]. Это свидетельствует о том, что как для власти рядовые граждане в России по-прежнему остаются «маленькими людьми», так и в экономической жизни организаций преобладает авторитарный стиль управления, существует страх выразить несогласие с руководителем. Поэтому в России сохраняется большая дистанция по отношению к власти. Ещё одним подтверждением данного факта являются результаты проведённой нами диагностики организационной культуры 42 промышленных предприятий Астраханской области (было проанкетировано 248 работников) по методике OKAI: большинство региональных предприятий (43 %) определили существующую организационную культуру как иерархическую, и только 36 % респондентов в качестве предпочтительной определили клановую культуру (в основном руководители высшего и среднего уровней управления), а рядовые работники и линейные менеджеры более предпочтительной считают именно существующую иерархическую культуру [9]. Другой фактор - высокое избегание неопределённости, также характерное для россиян, отражает боязнь перемен, желание сохранить статус-кво, безоговорочное согласие работать строго по правилам; люди боятся сменить работу, даже если их не устраивает заработная плата и условия труда. Данный фактор характеризует стремление россиян к социальной защищённости и отражает представление о том, что любая перемена может быть только к худшему. Даже зная специфические особенности российского менталитета, тормозящие развитие инновационной экономики в России, отказываться от задачи создания полноценной инновационной экономики в стране не стоит. Оптимизм вселяют результаты опроса российских инноваторов, работающих в инновационном секторе РФ, которых отличает универсальность, готовность браться за любые дела и решать все вопросы. Декан экономического факультета МГУ, профессор А. Аузан пишет о них: «Они относятся к профессии как к призванию, а не как к методу заработка. Они способны на креативную деятельность и в коротком порыве мобилизуются и хорошо работают, хотя не любят задумываться об отдалённом будущем. Они хорошие стартаперы, однако редко делают карьеру в больших инновационных компаниях: рождают идею, но быстро теряют интерес к её внедрению и загораются чем-то новым» [6, с. 83]. Анализ самых значимых изобретений ХХ в. показал, что более половины из них приходилось на долю молодых компаний, а не на крупные промышленные компании. Инновации идут от стартапов - маленькие коллективы что-то придумывают, создают, а потом это подхватывают крупные компании, которые по своей природе инерционны и не могут стать центром инноваций. Есть хорошие примеры инновационного успеха и в российских отраслях, где вмешательство государства было до недавнего времени ограничено - в ИТ и Интернете, в которых российским предпринимателям удалось создать с нуля несколько компаний мирового класса. Обсуждение путей развития инновационной экономики в России Так эффективна или нет роль государства в построении системы поддержки инноваций? В американской модели, которую считают наиболее успешной, главная роль отдана рынку, а не государству, на всех этапах жизненного цикла инновационных компаний. На Западе для стартапов важнейшим источником финансирования является венчурный капитал и (или) фонды прямых инвестиций, которые строят свою работу по схеме: 1) выбирают объекты для инвестиций - инновационные компании; 2) входят в капитал и в управление на уровне совета директоров и менеджмента; 3) определяют порядок финансирования: стартап получает деньги траншами по мере достижения конкретных результатов. Главный экономист Европейского банка реконструкции и развития С. Гуриев пишет: «Если же государственный институт развития замещает частного инвестора: сам отбирает проекты и определяет размеры инвестиций - это опасно по двум причинам. Во-первых, известно, что в государственные программы часто попадают предприятия, которые не умеют работать на своих рынках, но «талантливы» в получении государственных денег. <...>И, во-вторых, <...>государственный институт развития тем самым вступил в совершенно ненужную конкуренцию с частным венчуром» [7, с. 36-37]. В России «инновационный лифт» государственной поддержки инноваций построен по другой схеме: 1) предприниматель обращается в «Фонд содействия развитию малых форм предприятий в научно-технической сфере», неофициальное название - Фонд Бортника - для финансирования проектов на ранних стадиях; 2) стартап может стать резидентом «Сколково» и, пробыв там какое-то время, добиться финансирования от РВК или Роснано или даже получить инвестиции от ВЭБ; 3) есть возможность даже выйти на фондовую биржу, где основными инвесторами станут государственные банки. Следовательно, в РФ государство входит в капитал стартапов на каждом этаже «инновационного лифта» и, как известно, государственные институты развития весьма не склонны к прекращению стартапов на ранних стадиях из-за признания своих ошибок. Хотя с момента исследования GLOBE прошло уже более 20 лет, российская модель менеджмента мало изменилась, считает признанный гуру в области менеджмента И. Адизес, который делится своими взглядами на то, как на сегодняшний день выглядит российский менеджмент. «Самый большой актив, которым обладает Россия - не нефть и не газ - это российские люди. Они умные, способные и талантливые. Так что же мешает им развиваться на территории своей страны? - страх, иерархия, элитаризм, коррупция…» [10]. Ицхак Адизес выделил барьеры на пути развития инновационной экономики в России, которые подтверждают выводы, сделанные нами выше. Прежде всего, это отход от авторитарного стиля управления, поскольку в хаосе непрерывных перемен одному руководителю невозможно оценить все риски, необходимы согласованные действия целой команды. Приходит конец иерархии, поскольку наблюдается становление систем, полностью её отрицающих, - это и холакратия, и сетевые организации, и плоские структуры, и методология agile. Важным становится также поддержание силы командного духа и разрушение внутриорганизационных границ, что помогает решать сложные задачи на основе развития взаимодействия в командах и сотрудничества структурных подразделений. Что же может сделать Россия, чтобы не отстать от технологической революции и осуществить технологический рывок? Учёные утверждают, что благодаря научным заделам по робототехнике, физике, математике, медицине, новым материалам страна может закрепиться на 3-4 направлениях к 2030 году. Как известно, перспективные ниши связаны, прежде всего, с цифровизацией, инжинирингом, программированием и дизайном вещей и систем, нахождением рынков, на которых стандарты или отсутствуют, или только формируются. Молодые российские компании уже активно перенимают организационные инновации в менеджменте и внедряют новейшие управленческие методики, такие как адаптивная модель agile, принципы самоуправляемой холакратии, создание реквизитных организаций и др. [11, 12]. В настоящее время в региональном бизнесе Астраханской области есть примеры предприятий, которые уже перешли на адаптивную модель аgile: отделение Сбербанка в Астраханской области и ряд региональных IT-компаний («Пилот», «Агент плюс», «Адептика плюс», «Бест Софт» и др.) Что касается самоуправляемых организаций, то в России пока известны лишь две компании, которые уже перешли на холакратию: екатеринбургская компания «Кнопка» и онлайн-сервис «Точка», являющийся филиалом банка «Открытие», в которых делается ставка на самоконтроль каждого, на построение системы контроля по горизонтальному принципу, когда важнее всего оценка коллег. В ответ на глобальные вызовы и тенденции инновационной экономики по-иному встаёт задача обеспечения конкурентоспособности российских организаций, менеджмент которых должен стремиться создать такую компанию, которая будет изменяться с той же скоростью, что и окружающая реальность; где инновации будут являться делом каждого отдельного сотрудника на систематической основе и в которую сотрудники готовы привносить свою инициативу, изобретательность, увлечённость [1]. Поскольку скорость перемен будет нарастать, многие владельцы и топ-менеджеры компаний уже осознали необходимость наращивания новых компетенций у менеджеров. Такими ключевыми навыками и компетенциями менеджеров для обеспечения технологического прорыва должны стать три способности: умение адаптироваться (быть готовым к постоянным изменениям, принимать эффективные решения в условиях неопределённости), мыслить системно (менеджеров обучать системному мышлению) и брать на себя ответственность (а это слабая черта российских менеджеров). Тем не менее, анализ показал, что основываясь на отмеченных выше характеристиках ментальности россиян, при движении в сторону инновационной экономики целесообразнее, прежде всего, развивать уникальные инновационные продукты, делать ставку на малые серии, опытные производства, креативные отрасли, если с конкурентоспособностью массового производства дела обстоят не так отлично. В этом случае будут улучшаться значения известных индексов культурных измерений по Г. Хофстеде и соответственно профиль национального менеджера, тормозящих развитие инновационной экономики в России, и постепенно будут совершенствоваться показатели национальной культуры и формироваться адекватное стратегическое поведение российских предприятий. Важно отметить, что формирование адекватного стратегического поведения малых и средних российских компаний в условиях неблагоприятной внешней среды из-за экономических санкций имеет определяющее значение для обеспечения технологического прорыва российских фирм. Адекватное стратегическое поведение предприятий означает решение конкретных бизнес-проблем с помощью внедрения современных организационно-управленческих инноваций: обновления устаревшей стратегии или бизнес-модели; формирования самообучающихся и самоуправляемых организаций; передачи нижестоящим больше прав на принятие самостоятельных решений, когда инновации будут являться делом каждого отдельного сотрудника на систематической основе; всемерного удовлетворения потребностей персонала; меньшего контроля подчинённых и оказания большего им доверия и пр. Между тем в условиях кризиса (по словам Премьер-министра РФ Д. А. Медведева, даже «экономической войны») разные бизнес-организации неодинаково реагируют на негативные изменения во внешней среде, поскольку менеджеры этих организаций применяют разные принципы стратегического управления, определяющие поведение предприятия в отношении конкурентов, инноваций и клиентов, а также по-разному распределяют свои ресурсы для достижения поставленных целей. Благодаря разному уровню использования имеющихся внутрипроизводственных способностей многие предприятия научились извлекать неодинаковую выгоду из неблагоприятной ситуации: одни компании максимальную, а другие - нет. Предприятия, руководствующиеся определённым набором таких принципов, обладают соответствующей стратегической ориентацией. В теории стратегического менеджмента различают следующие типы стратегических ориентаций: предпринимательскую, направленную на инновации и поиск на рынке новых возможностей; рыночную ориентацию, связанную с акцентом деятельности предприятия на создание наивысшей ценности для клиента; и ориентацию на обучение, предполагающую создание, аккумулирование и трансферт знаний внутри организации [13]. Предприятия с предпринимательской стратегической ориентацией отличаются умением находить и использовать новые рыночные возможности для обеспечения устойчивого конкурентного положения фирмы. При стратегической рыночной ориентации фирма старается наилучшим образом соответствовать запросам рынка, обеспечивая наивысшую ценность для своих клиентов. Для фирм со стратегической ориентацией на обучение характерна открытость новым идеям, современным рабочим практикам и методикам, приверженность организационным изменениям, направленным на быстрое соответствие условиям внешней среды. Кроме известной классификации базисных (эталонных) стратегий развития бизнеса (стратегии концентрированного, интегрированного, диверсифицированного роста и стратегий группы сокращения) в условиях экономического кризиса компании используют также и классификацию стратегий: реактивную (пассивная реакция на изменения во внешней среде), проактивную (достижение лидерства и эффективности), оборонительную (акцент на финансовые результаты и снижение издержек), наступательную (развитие рынка и продукции), а также действия, направленные внутрь фирмы для адаптации к давлению внешней среды, и действия, направленные вовне на изменение внешней среды. По мнению большинства исследователей, фирмы, которые используют более активные стратегии выхода из кризиса, демонстрируют лучшие результаты по сравнению с фирмами, которые применяют пассивные краткосрочные меры выхода из кризисной ситуации. Со всей определённостью можно утверждать, что все перечисленные стратегии выхода из кризиса имеют схожие черты с приведённой ранее классификацией стратегических ориентаций. Развитие всех типов стратегической ориентации - и предпринимательской, и рыночной, и обучения - в условиях кризисной ситуации будет способствовать извлечению выгод из неблагоприятной рыночной среды и улучшению показателей деятельности фирм. Применительно к астраханским организациям необходимы дополнительные эмпирические полевые исследования на конкретных региональных предприятиях. В этой связи большой практический интерес для решения поставленной нами задачи представляют результаты эмпирического исследования, проведённого Т. В. Беляевой, Г. В. Широковой и Е. Б. Гаффоровой по оценке связи между стратегическими ориентациями и результатами деятельности 599 предприятий малого и среднего бизнеса в условиях экономического кризиса 2015-2016 гг. [14]. Результаты данного исследования демонстрируют, что предпринимательская и рыночная стратегическая ориентация российских фирм положительно связаны с показателями их деятельности в условиях экономического кризиса в отличие от стратегической ориентации на обучение. Выводы Таким образом, практика свидетельствует, что развитие проактивных, инновационных, весьма рискованных инициатив в виде создания и вывода на рынок новых товаров в условиях спада может выступать весьма эффективной стратегией. Очевидно, что предприятия с предпринимательской стратегической ориентацией оказываются более подготовленными к высокому уровню неопределённости во время экономического кризиса, что позволяет им более эффективно использовать рыночные возможности и в неблагоприятных ситуациях. Известно, что в условиях кризиса потребители становятся более чувствительными к изменениям цен, но, несмотря на пониженный спрос и неопределённость, фирмы с рыночной стратегической ориентацией лучше других используют рыночную информацию и раньше улавливают изменения в покупательских предпочтениях, что позволяет им правильно принимать стратегические решения для удовлетворения своих клиентов. Но это имеет отношение прежде всего к предприятиям малого и среднего бизнеса, которые способны более быстро и гибко реагировать на изменения на рынке, обеспечивая рыночную ориентацию и высокое качество обслуживания клиентов. Стратегическая ориентация на обучение помогает персоналу развивать знания и компетенции внутри компании, а преимущества в скорости и гибкости малых фирм повышает их способность реагировать на угрозы внешней среды. Следовательно, все три стратегические ориентации положительно влияют на показатели деятельности, прежде всего фирм малого и среднего бизнеса по сравнению с крупными компаниями, как в условиях экономической стабильности, так и в период экономических санкций. Адаптация к существующим рынкам с помощью развития рыночной стратегической ориентации за счёт быстрой ответной реакции на изменяющиеся потребности и предпочтения клиентов может быть дополнена поиском новых возможностей для бизнеса и расширением деятельности фирмы на новом рынке с помощью предпринимательской стратегической ориентации, а стратегическая ориентация на обучение позволит своевременно распознать рыночные изменения и постоянно обновлять существующие практики ведения бизнеса и организационные рутины. Таким образом, можно предположить, что одновременная комбинация разных типов стратегической ориентации позволит фирмам достигать лучших показателей и конкурентных преимуществ в условиях текущего экономического кризиса по сравнению с фирмами, использующими только один тип стратегической ориентации. Хотя имеющиеся исследования демонстрируют, что предпринимательская и рыночная стратегическая ориентация российских фирм положительно связаны с показателями их деятельности в условиях экономического кризиса в отличие от стратегической ориентации на обучение [14]. В качестве направления будущих наших исследований можно указать использование методологии данного эмпирического исследования для оценки связи между различными стратегическими ориентациями и показателями деятельности региональных предприятий малого и среднего бизнеса для достижения технологического прорыва страны в условиях экономических санкций.

1. Akmaeva R. I. Razvitie effektivnogo menedzhmenta na promyshlennyh predpriyatiyah sovremennoy Rossii: monogr. / pod red. prof. E. A. Neretinoy. Astrahan': Izd. Sorokin Roman Vasil'evich, 2007. 295 s.

2. Guriev S. Kak rasschityvaetsya innovacionnost' ekonomiki? // Harvard Busines Review - Rossiya. Iyun'-iyul' 2017. S. 48.

3. Fursov K. Razgovor s uchenym. Zachem my izobretaem? // Harvard Busines Review - Rossiya. Avgust 2017. S. 97-99.

4. Vishnevskiy V., Dement'ev V. Innovacii, instituty, evolyuciya // Voprosy ekonomiki. 2010. № 9. S. 41-62.

5. Butenko V., Vaybur D. Ya. Ot slova k delu // Harvard Busines Review - Rossiya. Yanvar'-fevral' 2018. S. 31-39.

6. Auzan A. Smozhet li Rossiya vyyti iz lovushki? // Harvard Busines Review - Rossiya. Iyun'-iyul' 2016. S. 81-85.

7. Guriev S. Bez rynka net innovaciy // Harvard Busines Review - Rossiya. Iyun'-iyul' 2017. S. 34-39.

8. Aven P., Chernozatonskaya E., Ivanyuschenkova M. Lyudi ne veryat v chestnye pravila igry // Harvard Busines Review - Rossiya. Iyun'-iyul' 2017. S. 42-47.

9. Epifanova N. Sh. Formirovanie bystrodeystvuyuschih samoobuchayuschihsya organizaciy na otechestvennyh predpriyatiyah. SPb.: Izd-vo Politehn. un-ta, 2013. 208 c.

10. Adizes I. Na poroge upravlencheskoy revolyucii // Harvard Busines Review - Rossiya. Yanvar'-fevral' 2017. S. 6-10.

11. Akmaeva R. I., Epifanova N. Sh., Zhukov V. M. Vozmozhnosti adaptivnoy modeli agile dlya menedzhmenta // Vestn. Astrahan. gos. tehn. un-ta. Ser.: Ekonomika. 2017. № 1. S. 7-15.

12. Fukolova Yu. Umnaya ierarhiya // Harvard Busines Review - Rossiya. Iyun'-iyul' 2017. S. 71-74.

13. Belyaeva T. V. Koncepciya strategicheskih orientaciy: osnovnye napravleniya issledovaniy // Vestn. Sankt-Peterburg. un-ta. Ser.: Menedzhment. 2015. № 4. S. 152-189.

14. Belyaeva T. V., Shirokova G. V., Gafforova E. B. Rezul'taty deyatel'nosti firmy v period ekonomicheskogo krizisa: rol' strategicheskih orientaciy i finansovogo kapitala // Rossiyskiy zhurnal menedzhmenta. 2017. T. 15. № 2. S. 131-162.