Abstract and keywords
Abstract (English):
The cost of developing and implementing remote banking services determines today the pricing policy of the bank. While the Internet service improves and operations are transferred to remote channels, the quality of service becomes cheaper, but does not suffer, costs are reduced, and the time of operating personnel is released. The article analyzes the cost and effectiveness of using different types of innovative remote services in comparison with standard services in the bank's office, taking into account initial investments and current costs of the period under consideration, using the methodology for assessing the results of operating activities and calculating the cost-effectiveness of online service and maintenance costs of a certain number of the on-line clients, on the one hand, and clients in the bank branch - on the other, proving that the efficiency of the bank's work in the remote servicing of retail customers has been improved. The calculation of cash flow and payback period when introducing a third-party investment development, instead of the own investment, as well as a comparative analysis of the costs of implementing an independent third-party development of a remote-care system for individuals and costs of technical support of the developer show the productivity exceedance and financial success of buying a complete, well designed system over the in-house designed system. Anyway, investments in the development and implementation of remote banking systems pay off quicker due to cost saving and increased efficiency of customer servicing.

Keywords:
remote banking service, online services, cost of development and introduction of RB systems, "classical" banking services in a structural unit, indicator of the effectiveness of using the system by the client
Text
Введение Одной из немаловажных в настоящее время конкурентных особенностей на рынке таких инновационных продуктов, как дистанционное банковское обслуживание (ДБО), является его цена. Каждый банк самостоятельно выбирает и строит для себя ценовую политику, которой он будет придерживаться. Часть банков делают бесплатным подключение онлайн услуг, но при этом устанавливают тарифы на обслуживание и осуществление операций выше среднерыночных, другие, наоборот, повышают абонентскую плату за пользование услугой, но предоставляют крайне выгодные тарифы на проведение операций. Остальные пытаются найти баланс между этими двумя составляющими комиссионного дохода, т. е. установить приемлемые цены как на подключение и обслуживание, так и на повседневно совершаемые онлайн операции. Сравнение инновационного дистанционного обслуживания со стандартным обслуживанием клиента в дополнительном офисе Сегодня коммерческие банки делают ставку на совершенствование и развитие онлайн технологий, понимая выгоду от реализации данного проекта. Ведь при улучшении интернет-сервиса и перевода массовых операций в удаленные каналы происходит значительное удешевление обслуживания без потери качества, снижаются издержки, высвобождается больше времени для налаживания сотрудниками личного контакта с новыми клиентами [1]. Для подтверждения данного вывода осуществим анализ эффективности и стоимости использования различных видов инновационного дистанционного обслуживания в сравнении со стандартным обслуживанием клиента в дополнительном офисе. Оценка чистой прибыли от внедрения системы интернет-банкинга - непростая задача, поскольку она приносит косвенный доход. Непосредственная прибыль обычно невелика или отсутствует, что, однако, зависит от политики кредитной организации по отношению к клиентам. Помимо этого, принцип оценки эффективности по величине дохода некорректен для информационных систем ДБО, осуществляющих бесплатное клиентское обслуживание. Прибыль от разработки и реализации подобных систем состоит в минимизации издержек иных структурных подразделений банка, однако непосредственного дохода не приносит. Более удобны и предпочтительны, на наш взгляд, методики оценки результативности операционной деятельности посредством расчета рентабельности издержек по обслуживанию клиентов [2]. Для осуществления оценки удобно сравнивать обслуживание определенного количества клиентов (для примера можно взять 10 000) в онлайн системе, с одной стороны, и в отделении банка - с другой. Также предположим, что банк в обычном режиме обслуживает гораздо большее количество клиентов. Таким образом, добавление к ним дополнительных 10 000 не окажет существенного влияния на операционную деятельность кредитной организации. Осуществим оценку стоимости разработки и внедрения системы ДБО, учитывающую первоначальные капиталовложения и текущие затраты в течение анализируемого периода [3]: где ТСОДБО - совокупная цена разработки и внедрения системы ДБО; I - первоначальные инвестиции; - ежемесячные текущие затраты; - анализируемый период (количество месяцев). Первоначальные капиталовложения [3]: где - цена приобретения информационного обеспечения дистанционного обслуживания; - цена приобретения дополнительного программного обеспечения к системе (средств криптографической защиты, веб-сервера, системы управления базами данных (СУБД) и т. п.); Iавт - цена аппаратного обеспечения (автоматизированных рабочих мест, серверов и пр.); Iсеть - цена наладки сетевой инфраструктуры (цена сетевого оборудования, интернет-канал и т. п.); Iинтегр - цена осуществления работ по интеграции системы ДБО с существующими банковскими информационными системами (включает издержки на оплату поставщиком совершенствования системы ДБО, включение в банковскую информационную сеть); Iперсонал - цена подбора кадров и их переобучения. Затраты в месяц Змес состоят из: где Зподдержка - цена поддержки поставщиком системы; ЗДБО - затраты на бесперебойную работу системы ДБО (оплата каналов связи, зарплата персонала, косвенные издержки); Зинтегр - затраты на интеграцию работы внедряемой системы ДБО с банковскими информационными системами. Если реализована так называемая онлайн-интеграция ДБО с существующей автоматизированной банковской системой, то эти затраты можно принять равными нулю [4]. Если же произвести ее не удается, то издержки на интеграцию будут включать затраты времени работников банка на неавтоматизированное осуществление операций в операционном офисе банка. Рассмотрим пример, в котором банком производится самостоятельная разработка системы ДБО физических лиц. В данном случае из структуры первоначальных инвестиций исключаются издержки на покупку готового продукта ДБО, а из издержек за месяц - затраты на техническую поддержку разработчиком. Однако существенно увеличиваются издержки на персонал, поскольку нужно платить зарплату программистам, тестировщикам, менеджерам проекта и т. п. Стоит учитывать также значительный срок разработки и запуска системы в эксплуатацию. При открытии отделения кредитной организации затраты состоят из первоначальных инвестиций и ежемесячных затрат [3]: где J - первоначальные инвестиции; Сотд - ежемесячные затраты. На основе информации, полученной из источников banki.ru, finnews.ru, компании БИФИТ и др. [5], проведем оценку затрат (табл. 1). Для анализа будем использовать средние значения по каждому показателю, т. к. все виды затрат сугубо индивидуальны и не имеют четко закрепленных цен. Для расчетов примем количество клиентов банка равным 10 000 чел.; количество сотрудников, необходимых для поддержки комплекса - 7 чел. в случае собственной разработки - и 3 чел. - при наличии технической поддержки разработчика; для разработки ПО - 3 чел.; количество сотрудников отделения банка - 7 чел.; количество филиалов банка - в пределах 25. Таблица 1 Сравнительный анализ затрат на внедрение финансовой инновации (ДБО) и на обслуживание отделения банка Ежемесячные затраты (средняя стоимость) Сторонняя разработка Собственная разработка Отделение банка Средняя стоимость общебанковской лицензии, руб. 30 000 - - Средняя стоимость дополнительных лицензий на 25 филиалов, руб. 450 000 - - Интеграция с банковским ПО в виде лицензии на серверный шлюз, руб. 72 000 - - Вспомогательное ПО, руб. 180 000 180 000 - Пакет лицензий на 10 000 частных клиентов, руб. 2 100 000 - - Средняя стоимость ежемесячной поддержки поставщика системы, руб. 30 000 - - Средняя заработная плата одного сотрудника дополнительного офиса, руб. - - 20 000 Среднее время разработки, тестирования и запуска в эксплуатацию, мес. - 6 мес. - Средняя стоимость открытия одного офиса банка, руб. - - 5 000 000 Ежемесячное обслуживание одного офиса, руб. - - 450 000 Средняя заработная плата одного штатного разработчика, руб. - 70 000 - Средняя заработная плата одного штатного специалиста поддержки, руб. 20 000 25 000 - Оборудование, необходимое для работы программного комплекса, руб. 170 000 170 000 - Сетевое оборудование, руб. 250 000 250 000 - Обучающий тренинг, семинар, руб. 40 000 - - Проведем расчеты полной стоимости каждой системы. Стоимость собственно разработки складывается из заработной платы штатного разработчика, специалистов поддержки и умножается на срок внедрения, руб.: Стоимость собственной разработки = (70 000 · 6) + (25 000 · 7 · 6) = 1 470 000. Ежемесячные затраты на собственную разработку складываются из заработной платы обслуживающего персонала, руб.: Ежемесячные затраты = 25 000 · 7 = 175 000. Полученные результаты расчетов представлены в табл. 2. Таблица 2 Расчет и сравнительный анализ стоимости внедрения финансовой инновации (ДБО) и обслуживания отделения банка Статьи затрат Сторонняя разработка Собственная разработка Отделение банка руб. Сумма первоначальных капиталовложений, в том числе: стоимость разработки и внедрения ДБО (10 000 клиентов) программное обеспечение оборудование сетевая инфраструктура внедрение в информационные системы кредитной организации (% от стоимости ДБО) обучение персонала 3 292 000 2 580 000 180 000 170 000 250 000 72 000 40 000 2 070 000 1 470 000 180 000 170 000 250 000 - - 5 000 000 - - - - - - Продолжение табл. 2 Статьи затрат Сторонняя разработка Собственная разработка Отделение банка руб. Текущие затраты в месяц, всего в том числе: оплата технической поддержки зарплата персоналу 90 000 30 000 60 000 175 000 - 175 000 450 000 - - Первоначальные издержки 3 292 000 1 860 000 5 000 000 Затраты, 1 год 4 372 000 3 540 000 10 400 000 Затраты, 2 год 5 452 000 5 220 000 15 800 000 Затраты, 3 год 6 532 000 6 900 000 21 200 000 Затраты, 4 год 7 612 000 8 580 000 26 600 000 Затраты, 5 год 8 692 000 10 260 000 32 000 000 В табл. 3 приведены расчеты затрат по годам внедрения. Таблица 3 Расчет и сравнение ежегодных затрат на внедрение финансовой инновации (ДБО) и на обслуживание отделения банка Затраты Сторонняя разработка Собственная разработка Отделение банка руб. Ежемесячные затраты 30 000 + 60 000 = 90 000 175 000 450 000 Первоначальные затраты 2 580 000 + 180 000 + 170 000 + + 250 000 + 72 000 + 40 000 = = 3 292 000 1470 000 + 180 000 + 170 000 + + 250 000 = 2 070 000 5 000 000 Затраты, 1 год 292 000 + (12 · 90 000) = 4 372 000 2 070 000 + (12 · 175 000) = 3 540 000 5 000 000 + (12 · 450 000) = = 10 400 000 Затраты, 2 год 3 292 000 + (24 · 90 000) = 5 452 000 2 070 000 + (24 · 175 000) = 5 220 000 5 000 000 + (24 · 450 000) = = 15 800 000 Затраты, 3 год 3 292 000 + (36 · 90 000) = 6 532 000 2 070 000 + (36 · 175 000) = 6 900 000 5 000 000 + (36 · 450 000) = = 21 200 000 Затраты, 4 год 3 292 000 + (48 · 90 000) = 7 612 000 2 070 000 + (48 · 175 000) = 8 580 000 5 000 000 + (48 · 450 000) = = 26 600 000 Затраты, 5 год 3 292 000 + (60 · 90 000) = 8 692 000 2 070 000 + (60 · 175 000) = = 10 260 000 5 000 000 + (60 · 450 000) = = 32 000 000 Отразим полученные расчетные данные на графике (рис. 1): Рис. 1. Динамика изменения затрат на внедрение ДБО и на обслуживание отделения банка Данные, приведенные на графике, свидетельствуют о том, что: - затраты на клиентское ДБО меньше затрат на обычное обслуживание в офисе банка; - финансовая эффективность покупки готовой разработанной системы превышает результативность собственной разработки; - капиталовложения в ДБО окупаются гораздо быстрее, поскольку происходит экономия издержек по сравнению с работающим отделением. Сумма экономии затрат при сторонней разработке по итогам 5 лет составит 23 308 000 руб. (32 000 000 - 8 692 000 руб.). Рассчитаем денежный поток и срок окупаемости при внедрении сторонней инвестиционной разработки вместо собственной: где NPV - чистая текущая стоимость (сумма дисконтированных значений потока платежей); CFt - платеж через период времени t (t = 1, N); IC = -CFt - начальная инвестиция IC (Invested Capital); i - ставка дисконтирования (табл. 4). Таблица 4 Расчет чистого денежного потока при внедрении банком сторонней инвестиционной разработки Период Показатель 0 1 2 3 4 5 руб. Отток 3 292 000 4 372 000 5 452 000 6 532 000 7 612 000 8 692 000 Экономия от проекта (приток) 2 070 000 4 170 000 6 270 000 8 370 000 10 470 000 12 570 000 Денежный поток -1 222 000 -202 000 818 000 1 838 000 2 858 000 3 878 000 Чистый дисконтированный денежный поток (NPV) -1 222 000 -183 636 676 033,1 1 380 917 1 952 052 2 407 933 Денежный поток нарастающим итогом (NPV кумулятивный) -3 292 000 -3 475 636 -2 799 603 -1 418 687 533 365,8 2 941 299 Данные, приведенные в табл. 4, свидетельствуют о том, что сторонняя разработка начинает окупаться на 4-м году. Рассчитаем срок окупаемости - количество месяцев, за которые окупится проект в течение 4-го года: PP = Ko / CFсг, где Ко - первоначальные капиталовложения; CFcг - денежный поток, получаемый от реализации проекта, среднегодовой. Таким образом: Таким образом, проект полностью окупится за 4 года 9 месяцев. Данные, представленные на графике (рис.1), свидетельствуют о том, что первоначально создание в кредитной организации инновационного вида дистанционного обслуживания собственными силами обходится банку дешевле [6]. Однако впоследствии подобный продукт начинает приносить убытки [7, 8]. Кроме всего прочего, самостоятельная разработка систем ДБО имеет недостатки: недостаточное внимание уделяется документам, разработка собственного решения нестабильна по срокам, упускаются отдельные элементы функциональности, найм новых сотрудников порождает необходимость их обучения и введения в курс дела, а увольнение старых работников может повлечь за собой миграцию выработанных идей и их плагиат конкурентами. Привлеченные со стороны технические специалисты зачастую ограничиваются собственными знаниями и опытом при оценке поставленных задач, упуская при этом немаловажные профессиональные аспекты. Промышленное же решение имеет неоспоримые преимущества: это качественно протестированный отлаженный продукт, регулярно обновляемый, сопровождаемый квалифицированной технической поддержкой [9]. Сравним издержки кредитной организации в случае дистанционного выполнения операции по обслуживанию клиента и в случае «классического» обслуживания в структурном подразделении банка. При обслуживании в операционном зале необходимо выполнить следующие этапы обслуживания: заполнить бланк документа, передать его сотруднику банка, проверить документ, ввести его в электронной форме в АБС, распечатать, провести документ в АБС [10]. В случае дистанционного обслуживания этапы операции следующие: заполнить электронный бланк документа, отправить его в банк, проверить документ, выгрузить и провести документ в АБС. Сопоставим издержки по обслуживанию клиента в оперзале и дистанционно (табл. 5). Таблица 5 Сравнение стоимости исполнения операции для клиента в случаях инновационного дистанционного и «классического» банковского обслуживания № п/п Содержание операции Стоимость исполнения операции дистанционно Стоимость обслуживания клиента в отделении 1 Заполнение форм документов не требует затрат времени персонала банка не требует затрат времени персонала банка 2 Отправка бланков документов в банк (передача операционисту) не требует затрат времени персонала банка не требует затрат времени персонала банка 3 Проверка правильности заполнения документа не требует затрат времени персонала банка 1 минута операционного времени 4 Распечатка документа в АБС не требует затрат времени персонала банка 2 минуты операционного времени 5 Проведение документа в АБС не требует затрат времени персонала банка не требует затрат времени персонала банка При дистанционном обслуживании часть затрат на обслуживание за месяц относится на осуществление операции. Если учитывать, что при этом не требуется затрат времени персонала банка на обслуживание клиента, стоимость дистанционного обслуживания рассчитывается: где TCOДБО (месяц) - совокупная цена в месяц разработки и внедрения системы; Nкл - число клиентов, обслуживаемых за месяц; P - число продуктов банка; α - относительный показатель эффективности клиентского использования системы. С целью определения цены «классического» банковского обслуживания клиентов в операционном зале используем метод TD ABC (Time-Driven Activity-Based Costing): где tоп - время на исполнение клиентской операции; Ct - стоимость единицы времени операционного персонала в офисе банка. Сt = размер оплаты труда / / (среднее кол-во рабочих дней · кол-во рабочих часов в день · 60). Основываясь на рассчитанной нами цене разработки и внедрения ДБО, при обслуживании 10 000 клиентов, исходя из ассортимента продуктовой линии банка, состоящей из 20 продуктов, а также показателя эффективности клиентского использования системы = 0,5 рассчитаем цену осуществления дистанционного обслуживания клиента, приведя для расчета исходные данные в табл. 6. Таблица 6 Исходные данные для расчета стоимости операции ДБО Показатели, используемые при расчете стоимости ДБО Количество Количество клиентов в месяц, чел. 10 000 Продуктовая линия банка, ед. 20 Показатель эффективности клиентского использования системы ДБО 0,5 Время, затрачиваемое на исполнение операции, мин. 3 Стоимость 1 мин. рабочего времени, руб. 1,89 На основании данных, приведенных в табл. 4-6, вычислим стоимость операции, осуществляемой дистанционно и в отделении, руб.: Стоимость в ДБО = 90 000 / (10 000 · 20 · 0,5) = 0,90. Стоимость минуты рабочего времени = 20 000 / (22 · 8 · 60) = 1,89. Стоимость в отделении = 3 · 1,89 = 5,67. Итоги расчетов приведены на рис. 2. Рис. 2. Сравнение стоимости операции с использованием инновационной системы ДБО и стоимости обслуживания клиента в отделении банка На основании проведенных расчетов можно сделать вывод о том, что себестоимость операции при обслуживании клиента в отделении в 6 раз превышает проведение ее при внедрении финансовой инновации - дистанционного банковского обслуживания. Обработка документов сотрудником операционного офиса чревата постоянными издержками на привлечение материальных и человеческих ресурсов. Применение автоматизированной системы дистанционного клиентского обслуживания экономически более рентабельно: при совершении операций для одинакового количества клиентов возникает гораздо меньше издержек в месяц, требуются меньшие инвестиции [11]. Внедрение и реализация ДБО является вкладом в рост эффективности банковского бизнеса. Промышленные популярные и распространенные системы удаленного обслуживания розничных клиентов, разработанные специализированной компанией, существенно рентабельнее и практичнее, чем привычные методы клиентского обслуживания. Стоит отметить, что, помимо преимуществ, существенных для розничных банковских клиентов (правильность осуществления операций, экономия времени, легкость проведения платежей, удобство осуществления расчетов и т. д.), многократно возрастает рентабельность работы кредитной организации, что, в свою очередь, обеспечивает ей прямую финансовую выгоду. Заключение Таким образом, мы рассмотрели стоимостные характеристики дистанционных сервисов, предлагаемых банками своим клиентам. Произведено сравнение цен на дистанционное обслуживание и проведение операций в крупных банках, осуществлено сравнение предлагаемых дистанционных сервисов, проанализирована эффективность внедрения финансовой инновации - систем ДБО - по сравнению с «классическим» обслуживанием в отделении банка.
References

1. Podlozhenov I. M. Kommercheskie banki: novye uslugi i innovacionnye tehnologii kommunikacii // Izv. PGPU im. V. G. Belinskogo. 2011. № 24. S. 381.

2. Sinki Dzh. Finansovyy menedzhment v kommercheskom banke i v industrii finansovyh uslug: izd. 6-e. M.: Al'pina Biznes Buks, 2007. 1024 s.

3. Miroshnikov D. Virtual'nyy dopofis v 16 raz deshevle, ili raschet ekonomicheskoy effektivnosti sistem Distancionnogo Bankovskogo Obsluzhivaniya fizicheskih lic. URL: http://bankir.ru/tehnologii/s/virtyalnii-dopofis-v-16-raz-deshevle-ili-raschet-ekonomicheskoi-effektivnosti-sistem-distancionnogo-bankovskogo-obslyjivaniya-fizicheskih-lic-1373336/#ixzz2Tk7oJ3SA (data obrascheniya: 08.05.2017).

4. Korostashivec M. V. Soderzhanie finansovyh innovaciy v bankovskom dele // Bankovskie uslugi. 2010. № 5. S. 2-9.

5. Ceny na PO sistemy «iBank 2» dlya korporativnyh i chastnyh klientov. URL: http:// www.bifit.com/ru/pforibank2/index.htmlrices/price (data obrascheniya: 08.05.2017).

6. Vagizova V. I., Alimbekova L. Z. Innovacionnost' bankovskogo sektora Rossii kak «drayver» modernizacii ekonomiki // Vestn. ekonomiki, prava i sociologii. 2013. № 2. S. 28-31.

7. Kondrashov V. A. Risk bankovskih innovaciy kak neot'emlemaya chast' sistemy bankovskih riskov // Finansy i uchet. 2011. № 3 (5). S. 4-6.

8. Kondrashov V. A. Upravlenie riskom innovaciy v rossiyskih bankah i ego sovershenstvovanie / pod red. G. G. Korobovoy. Saratov: Nauch. kniga, 2013. 128 s.

9. Druz' V. K. Novye uslugi i innovacionnye tehnologii kommunikacii v bankovskom sektore // Izv. PGPU im. V. G. Belinskogo. 2011. № 24. S. 269.

10. Evdokimova S. S. Vnedrenie sistem distancionnogo bankovskogo obsluzhivaniya v Rossii kak perspektivnoe napravlenie razvitiya bankovskih innovaciy // Finansovaya politika innovacionnogo razvitiya Rossii: problemy i puti resheniya: sb. materialov Vseros. nauch.-prakt. konf. (Ufa, 11 iyunya 2013 g.). Ufa: 2013. S. 140-145.

11. Evdokimova S. S., Tolstopyatyy S. A. Innovacionnye tehnologii kak faktor bankovskoy konkurentosposobnosti // Fundamental'nye issledovaniya. 2015. № 12 (ch. 5). S. 1012-1016.