Abstract (English):
He characteristic feature of the modern economic activity of the enterprises is a functional approach, which in a market economy makes it difficult to manage an enterprise. Development of the control systems requires new approaches, focused on optimizing business processes in order to increase their effectiveness. An experience of the process-oriented approach application to management helps solve the problems in the interaction between functional services company and subject them to the main activity, but not to the private purposes of certain services, reduce the human impact on the results; guide in its activities to the final result - customer satisfaction; reduce the costs by sharing overhead costs in accordance with the detailed consideration of the necessary resources and their impact on the value of each transaction; make flexible and fast decisions in changing the external environment, which is important in the conditions of crisis in the world economy; create the motivation mechanism, aimed at growth of the performance indicators. In this regard, the use of the process-oriented approach is of particular relevance and is one of the effective ways of development and survival of organizations.

Keywords:
process-oriented approach, business process, anti-crisis management, internal and external environment of the enterprise, operation, development, implementation of the process

Для того чтобы обеспечить предприятию высокий уровень конкурентоспособности, фирме нужны новые методы управления и оценки, а также четкая модель собственной цепи добавленной стоимости. Только структурируя свои бизнес-процессы, фирма способна проводить их постоянную адаптацию к изменяющемуся положению на рынке [1]. В связи с тем, что в рыночной экономике в развитии любой организации существует высокий уровень вероятности наступления кризисных ситуаций, необходимость совершенствовании бизнес-процессов становится очевидной [2]. Различают три основные группы процессов: - сквозные процессы, которые проходят через подразделения предприятия, пересекающие границы функциональных подразделений; - процессы (подпроцессы) подразделений, операции которых ограничены рамками одного функционального подразделения фирмы; - операции самого нижнего уровня декомпозиции деятельности предприятия. В организационной структуре любого процесса существуют [3]: - владелец процесса - должностное лицо, которое заботится о качестве выпускаемого продукта и его свойствах, об экономических результатах бизнес-процесса и снижении затрат; - технология процесса - порядок определения деятельности по организации входов и выходов; - показатели процесса - показатели качества продукта, эффективности процесса, удовлетворенности потребителей; - управление процессом - деятельность владельца процесса по оценке данных о процессе и принятии управленческих решений; - ресурсы процесса - трудовые, информационные, материальные и финансовые, используемые для реализации процесса. Для того чтобы разработать бизнес-процессы фирмы, необходимо изучить их классификацию, а также требования и критерии, которым процессы должны удовлетворять. Структура бизнес-процессов хозяйствующего субъекта, представленная в табл. 1, может быть разделена на два основных типа на основе цепочки ценности, предложенной М. Портером: основные и вспомогательные бизнес-процессы [4]. Таблица 1 Цепочка ценности хозяйствующего субъекта Бизнес-процессы Характерные признаки Основные бизнес-процессы Внутренняя логистика Производство Внешняя логистика Маркетинг и сбыт Послепродажное обслуживание и сервис Вспомогательные бизнес-процессы Управленческая инфраструктура фирмы Управление человеческими ресурсами Развитие технологии Материально-техническое снабжение К основным процессам фирмы относят маркетинг и сбыт, производство, снабжение и процессы, добавляющие ценность для потребителя. Вспомогательные процессы обслуживают основные, по своей сути они являются затратными, но необходимыми для эффективной деятельности предприятия. К ним относят подготовку персонала, сервисное обслуживание оборудования, программное обеспечение, кредитование бизнеса, контроль безопасности и др. В соответствии с процессным подходом, в классификации должны быть представлены процессы управления, планирования, улучшения, информации и т. д. В связи с кризисными явлениями в стране и мире необходимо ввести в структуру бизнес-процессов предприятия в качестве дополнительного процесса процесс антикризисного управления. Выделение в качестве объекта управления отдельных бизнес-процессов требует определения их эффективности. К главным показателям оценки эффективности бизнес-процессов относят: количество и стоимостную оценку производимой продукции заданного качества; число потребителей продукции; расходы на производство продукции; длительность осуществления типовых операций при производстве продукции; объемы капиталовложений в производство и оценку их результативности и др. Вышеуказанные критерии должны определяться исходя из запланированных целей компании, основной из которых может быть повышение стоимости бизнеса. Поэтому основным показателем эффективности процессной реструктуризации может стать максимизация стоимости фирмы, т. к. в условиях рыночной экономики владельца бизнеса интересует в первую очередь «цена обладания бизнесом». Уменьшение стоимости бизнеса воспринимается как кризисное явление. Стратегия антикризисного управления поможет определить, каким образом компания может противостоять изменениям внешней среды, ведущим к неблагоприятным последствиям и снижению стоимости бизнеса и какие стратегические меры помогут фирме сохранить устойчивость и реализовать намеченные цели. Стратегия - это качественно определенная, обобщенная модель долгосрочных действий предприятия, которые ему нужно выполнить для достижения поставленных целей с помощью распределения, мобилизации и результативного использования своих ресурсов. Стратегия антикризисного управления должна быть направлена на поддержание устойчивого равновесия с внешней и внутренней средой на всех этапах жизненного цикла предприятия и охватывать все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области существующей стратегии. Для разработки стратегии антикризисного управления необходимо изучить основные факторы внешней и внутренней среды предприятия. Рассмотрим их на примере агропромышленной компании «Пальмси», преемника государственной компании "Palmindustrie" в Кот д’Ивуаре, приватизированной в 1997 г. ивуарийской группой «Сифка». «Пальмси» - это крупная западноафриканская агропромышленная компания по производству натурального каучука, сахарного тростника и масличной пальмы. Производственная деятельность компании характеризуется следующими экономическими показателями: - ежегодный объем продаж - около 300 000 т сырого пальмового масла; - имеет 39 000 га промышленных плантаций в 8 областях страны; - взаимодействует с 27 000 производителей, занимающих 133 000 га плантаций; - имеет численность работников около 8 000 чел. с годовым фондом оплаты труда 29 675 тыс. долл.; - включена в реестр Региональной фондовой биржи (BRVM-Абиджан) с 1999 г. с капиталом в размере 42,4 млн долл. Основные показатели деятельности агропромышленной компании «Пальмси» в 2006-2012 гг. представлены на рис. 1 и 2. Анализ показателей свидетельствует, что в течение последних семи лет фирма развивается вполне успешно. Количество переработанного сырья выросло на 30 %, что объясняется следующими причинами: увеличение площади посадок масленичной пальмы и их омоложение; привлекательная цена сырья для производителя; сокращение сроков платежей за сырье, получаемое плантаторами и экспедиторами; бесперебойная работа обрабатывающих предприятий. Соответственно на 30 % выросли производство и продажи необработанного пальмового масла. Рис. 1. Производство и продажи необработанного пальмового масла агропромышленной компании «Пальмси» в 2006-2012 гг.: - количество полученных гроздей пальмы, т; - производство необработанного пальмового масла, т; - продажи необработанного пальмового масла, тыс. За исследуемый период оборот предприятия вырос в 3 раза и составил 339 млн долл. по состоянию на 2012 г. Собственный капитал фирмы увеличился более чем в 20 раз. Сумма долгосрочных и краткосрочных кредитов сократилась на 25 %, что демонстрирует снижение зависимости предприятия от заемных источников финансирования. В 2,4 раза выросла стоимость основных фондов фирмы. Чистая прибыль составила в 2012 г. 50,687 млн долл. (для сравнения: в 2006 г. - 3,181 млн долл.). Рис. 2. Оценка финансово-экономической деятельности агропромышленной компании «Пальмси» в 2006-2012 гг.: - выручка предприятия, тыс. долл.; - чистая прибыль тыс. долл; - собственные капиталы, тыс. долл., - долгосрочные и краткосрочные кредиты, тыс. долл.; - основные фонды, тыс. долл Несмотря на благоприятную картину производственной деятельности компании, наблюдаются и негативные тенденции - снижение результативности работы в 2009-2011 гг. В этот период сократился объем перерабатываемого сырья - с 116 тыс. т до 104 тыс. т в 2010 г. и 110 тыс. т в 2011 г. Это привело к снижению годовых объемов производства на 10-14 %. В 2010 г. наблюдалось резкое снижения объемов продаж - с 196 тыс. т до 95 тыс. т, т. е. более чем в 2 раза. Чистая прибыль компании в 2012 г. сократилась по сравнению с 2011 г. на 18 % из-за снижения выручки на 6,18 % (73 466 тыс. долл. в 2012 г. и 78 306 тыс. долл. в 2011 г.). Отчасти эти изменения были связаны с неблагоприятными климатическими условиями - засухой 2009-2011 гг., а также политической ситуацией в стране. Несмотря на общие положительные тенденции показателей выручки и чистой прибыли за исследуемый период, компании «Пальмси» имела 20 %-е снижение выручки - до 158 125 тыс. долл. в 2010 г. по сравнению с 2009 г. Это сокращение было обусловлено влиянием различных факторов внешней и внутренней среды компании, структура которой показана на рис. 3. Внешняя среда Рис. 3. Контекстная диаграмма модели внешней и внутренней среды компании «Пальмси» Подробный анализ состояния факторов внешней среды компании «Пальмси» (табл. 2) позволил выявить следующие негативные явления, оказывающие значительное влияние на деятельность компании: 1. Неустойчивая политическая ситуация в стране, усугубляемая политическими репрессиями, негативно воздействует на экономическую ситуацию в стране. 2. Высокий уровень зависимости деятельности «Пальмси» от мировой стоимости пальмового масла значительно повышает уровень риска. Несмотря на возможность выбора поставщиков и разнообразие производимых продуктов, компания «Пальмси» остается сильно зависящей от курса стоимости сырья. 3. Значительное влияние на деятельность компании оказывает фирма-конкурент «Саня», которая обладает самой большой долей рынка производства очищенного пальмового масла (почти 60 % на национальном рынке). 4. Высокий уровень нелегального импорта пальмового масла. 5. Обеспеченность инфраструктурой остается неравномерной; на севере и на западе страны экономическая деятельность «Пальмси» ограничена отсутствием доступа к электричеству, воде и информационным сетям. Таблица 2 Анализ состояния факторов внешней среды агропромышленного предприятия «Пальмси» Фактор внешнего воздействия Содержание Потребители Западный финансово-экономический союз Африки (ЗФЭСА) ежегодно закупает 150 000 т пальмового масла у « Пальмси» Экономическое общество Государств Западной Африки покупает каждый год 800 000 т пальмового масла Компания «Пальмси» ежегодно продает 180 000 т на внутреннем рынке Кот д’Ивуара Фирма «Саня» покупает каждый год 300 000 т пальмового масла Поставщики Предприятие «Huilier de San-Pedro» (THSP) с момента своего создания в 1999 г. сдает в аренду компании «Пальмси» тару для хранения необработанного пальмового масла и осуществляет необходимые погрузочно-разгрузочные работы. Общая сумма услуг, предоставленных «Пальмси» составила в 2012 г. свыше 616 тыс. долл. Предприятие «Сифка». Согласно контракту, подписанному в 2009 г., «Сифка» оказывает «Пальмси» услуги в области: юридического, налогового, финансового и информационного консалтинга, покупки через посредников оборудования и технологий. Взамен, «Сифка» получает 1 % суммы выручки необработанного пальмового масла Предприятие «Науво». По условиям заключенного соглашения между компаниями, «Науво» предоставляет «Пальмси» свои инновационные разработки и технологии, технические знания и квалифицированный персонал. Взамен, «Науво» получает 1 % суммы оборота необработанного пальмового масла. В 2012 г., сумма представления услуги составила 3,220 млн долл. Сельские плантаторы. С 1999 г., «Пальмси» поддерживает взаимовыгодные отношения с сельскими плантаторами, которые предоставляют 60 % необходимого сырья, обрабатываемого «Пальмси» Конкуренты Предприятие «Саня», созданное в 2008, является западно-африканским лидером сельско-хозяйственной индустрии, перерабатывающим гевею, сахарный тростник и пальму в масло. Оно производит и продает около 250 000 т пальмового масла ежегодно в Кот д’Ивуаре и в других странах Африки Предприятие «Мэриленд» создано в 2011 г. в Либерии. Ее деятельность - саженцы маслиничной пальмы, производство и реализация необработанного пальмового масла. Фирма обладает 8 800 га зеленых насаждений и одним заводом по переработке Предприятие «Sendiso», созданное в июне 2012 г. в Сенегале (Дакаре). Основные виды деятельности - покупка, хранение и реализация пальмового масла. Нормативно-законодательная база Высокий уровень налога на прибыль для предпринимателей: 25 % для юридических лиц и 20 % для физических лиц. Экономические факторы Уровень развития инфраструктуры остается неравномерным; на севере и на западе страны экономическая деятельность развита слабее из-за отсутствия доступа к электроэнергии, воде и информации Экономика «Пальмси» высоко чувствительна к колебаниям международных цен на пальмовое масло и климатических условий. Например, высокие температуры 2012 г. стали причиной самого плохого урожая пальмового сырья за последнии 3 года. Мировой курс цен на пальмовое масло снизился на 10,5 %. Высокий уровень инфляции в стране. Средний годовой курс долл. составил 510 фран. кфа в 2012 г. против 472 фран. кфа в 2011 г. Политические факторы Гражданская война 2011 г. после политических выборов стала шоком для экономики Кот-д'Ивуара. Валовой внутренний продукт в 2011 г. сократился до 6 % от уровня 2010 г. Риск политической нестабильности остается угрозой для экономической деятельности предприятий Кот д’Ивуара и в частности «Пальмси» Высокий уровень коррупции в стране. Она занимает 130 место из 176 стран мира по уровню коррупции. В странах западной Африки 12 место из 15 государств с оценкой 29 баллов из 100. Социально-культурные факторы Традиции. Во время урожая у плантаторов совершается религиозный обряд благодарения Бога в течение недели. В этот период никто не работает с фирмой Предприятия должны соблюдать национальные праздники и обычаи, не работать в установленные дни Низкий уровень борьбы с грабежами и мошенническим импортом пальмового масла. Любая миссия компании предусматривает ее развитие, поэтому антикризисная стратегия предприятия должна основываться на переходе бизнеса из старого состояния в качественно новое состояние, используя такую систему адаптации, как постоянный мониторинг среды фирмы. В условиях увеличивающейся турбулентности внешней среды, сопровождающейся высокой степенью изменчивости результатов деятельности фирмы, нарастания их колебаний, а также увеличения неопределенности, способность фирмы к адаптации во многом определяет успешность еë бизнеса. В связи с негативным влиянием внешних факторов на деятельность «Пальмси», необходимо осуществить ряд мероприятий по сокращению негативных последствий кризиса: 1. Осуществлять постоянный мониторинг внешней среды компании «Пальмси», особенно экономических и политических факторов. 2. Эффективно работать с поставщиками и потребителями, создавая резерв времени и средств для предупреждения и нейтрализации негативных кризисных влияний. 3. Создать оперативную группу по оценке и анализу финансового состояния компании; 4. Проводить не реже двух раз в года контроллинг предприятия и выработать меры по предотвращению его несостоятельности. 5. Разработать антикризисную политику поведения в условиях возникновения сложной ситуации и вывода из нее фирмы (сокращение персонала, продажа части активов, смена поставщиков или реорганизация фирмы и т. д.). 6. Осуществить строительство нового предприятия по производству рафинированного (очищенного) пальмового масла. 7. Стать лидером на африканском рынке за счет: а) роста продаж качественного пальмового масла в другие страны Африки; б) создания филиалов компании «Пальмси» в других странах Африки; в) строительства новых заводов для ростах производства продукции; г) строительства с помощью правительственных субсидий водоканалов и электросетей на западе страны. Адаптационные механизмы являются ключевыми компонентами подготовки компании к этапу реструктуризации. Переход от функционального механизма управления к процессному управлению позволяет создать гибкий подход к стратегическому антикризисному управлению. Необходимость соответствия общей и антикризисной стратегии исходит из того, что антикризисное управление компанией не должно существовать само по себе, оно должно быть встроено в общую систему управления и не противоречить стратегическим целям. Система антикризисного управления должна включаться по мере нарастания проблем в экономической системе. Согласно этому, сбалансированная антикризисная стратегия должна разрабатываться с использованием следующих подходов: - стратегического антикризисного планирования; - осуществления условий для самоорганизации механизма через системы адаптации; - руководства процессом реструктуризации компании. Процесс преобразования антикризисной стратегии предприятия должен включать: - учет целей уже существующей стратегии или пересмотр этих целей в связи с угрозой возникновения кризиса; - выявление наиболее подходящих антикризисных мер в связи со сложившейся ситуацией; - соизмерение стратегических альтернатив с возможностями и имеющимися ресурсами на предприятии. Процессно-ориентированный подход к управлению, по нашему мнению, должен интегрировать систему стратегического антикризисного управления с системой управления бизнес-процессами, которая может быть обеспечена за счет создания и поддержания в работоспособном состоянии единой системы целей, показателей и критериев их достижения. При этом система стратегического антикризисного управления может рассматриваться в качестве одного из подпроцессов процесса управления организацией в целом. Процесс стратегического антикризисного управления состоит из стадий антикризисного стратегического и тактического планирования. При процессно-ориентированном подходе, на наш взгляд, планирование процессной реструктуризации и ее реализация должны соответствовать вышеуказанным стадиям и по времени, и по целеполаганию. Практика антикризисного управления показывает, что определение антикризисной стратегии не имеет особых затруднений, гораздо сложнее ее реализовать. Проблемой является оперативное управление как ресурсами предприятия, так и бизнес-процессами. С вступлением в переходную экономику ивуарийские предприятия вынуждены были приспосабливаться к изменившимся условиям внешней среды, что вызывает необходимость адаптации к новым условиям. В этом случае одним из перспективных подходов к реформированию организации с целью формирования и реализации антикризисной стратегии является процессная реструктуризация, которая представляет собой изменение структуры управления организацией в рамках процессного подхода. Приведем в качестве примера антикризисные преобразования на предприятии по производству пальмового масла «Пальмси». Исследования в области технологии изготовления пальмового масла позволили представить структуру бизнес-процессов «Пальмси» на основе 13 %-й модели Международной Бенчмаркинговой палаты (International Benchmarking Clearinghouse) в рамках Американского центра продуктивности и качества. Полученные результаты представлены в табл. 3 [5, с. 94-100]. Таблица 3 Структура и краткая аннотация бизнес-процессов агропромышленной компании «Пальмси» Бизнес-процесс Содержание бизнес-процесса Выход (результат) Изучение рынков и потребителей Проведение интервьюирования потребителей. Прогнозирование покупательского спроса потребителей. Определение слабых сторон в предложении продуктовпальмового масла и его производных. Запрос на создание качественных продуктов, удовлетворяющих новые потребности потребителей. Разработка стратегии Осуществление мониторинга внешней среды, т. е. анализ состояния конкурентов, отслеживание политических событий и уровня коррупции в стране, изучение демографии страны. Выбор релевантных рынков. Идентификация потенциалов и возможностей компании «Пальмси» Лидер по производству пальмового масла в Кот д’Ивуаре. Обладание 50 % долей производства пальмового масла на африканском рынке. Маркетинг и продажи Разработка рекламной стратегии (телевидение, радио, семинары для демонстрации продукции). Разработка маркетинговых слоганов и их использование в рекламе для повышения узнаваемости фирмы. Идентификация особенных целевых потребителей (фирмы «Саня» и др.). Разработка системы скидок Заказы клиентов Производство и поставка продуктов и услуг Планирование и получение необходимых ресурсов: закупка сырья у сельских плантаторов сбор сырья в промышленных зеленых насаждениях. Управление процессом производства и поставки: отжим сырого пальмового масла: пальмовая паровая кулинария связок (варка гроздей на паре); процесс разделения ореха; прессовка; разделение миндалей плода пальмы и сушка. Очистка: 1-5 % жирных кислот + 95 % очищенного пальмового масла; процесс разделения элементов сырья на очищенное пальмовое масло (80 % олеина (пальмовое масло и маргарин) + 20 % стеарина). Упаковка продукции: барабан - 200 л, канистра - 20 и 5 л, бутылка - 0,9 л. При отжиме семена отделяются, после их расщепления и удаления скорлупы ядра - семена подвергают дальнейшей обработке для получения из них пальмового ядрового масла. Поставка продукции потребителям Готовые виды продукции: Необработанное пальмовое масло из мякоти плодов. Растительное, сливочное и пальмовое масла, жидкий маргарин, майонез, суповые смеси. Косметические продукты (помада, крем для тела, лица), мыло. Пальмоядровое масло - из твердого ядра. Выполненные заказы потребителей и оплаченные счета Управление природными ресурсами Разработка системы управления окружающей среды, соответствующей законодательству. Разработка программы действий по предупреждению загрязнений окружающей среды Улучшение экологической обстановки и использование природных ресурсов Профессиональное и карьерное развитие кадров и управление кадрами Формирование системы повышения квалификации перснала Ежегодный семинар по награждению, номинации и мотивации персонала. Прием на работу новых профессионально-подготовленных специалистов. Обеспечение здоровья и удовлетворенности персонала. Организация медико-социальных центров, диспансеров для сотрудников «Пальмси»; школ, учреждений здравоохранения и жилья Персонал, мотивированный на достижение стратегических целей компании «Пальмси» Управление информационными ресурсами и технологиями Внедрение системы безопасности и контроля. Управление хранением и поиском данных. Постоянное усовершенствование оборудования и информационными услугами. Оценка и проведение аудита качества информации. Строительство новых дорог для автотранспорта Инфраструктура, готовая для использования Управление внешними связями Продвижение нормативно-законодательных актов по изменению правовой базы предпринимательства в стране. Сотрудничество с соучредителями и акционерами Выбор поставщиков, заключение и соблюдение договоров с ними (терминал "Huilier de San-Pedro" (THSP), «Сифка», «Науво» и сельские плантаторы). Положительный имидж компании. Отношения сотрудничества между правительством Кот д’Ивуара, поставщиками и компании «Пальмси» Продолжение табл. 3 Структура и краткая аннотация бизнес-процессов агропромышленной компании «Пальмси» Бизнес-процесс Содержание бизнес-процесса Выход (результат) Управление ресурсами (материальными и финансовыми) Разработка бюджетов « Пальмси». Управление материальными ресурсами. Оценка структуры капитала и потока денежных средств. Анализ дебиторской и кредиторской задолженности. Ведение бухгалтерского учета и осуществление администрирования налогов. Оплата труда персонала и премирование. Распределение дивидендов. Подготовка отчетов Отчет о финансовых результатах деятельности. Отчет о движении денежных средств. Эффективная работа с дебиторской задолженностью. Своевременная уплата налогов. Высокий уровень оплаты труда персонала Управление улучшениями и изменениями Измерение показателей деятельности предприятия (продуктивность, затраты, результативность, и т. д.) Анализ показателей бизнес-процессов компании (показатели продукта, характеризующие результат процесса, показатели эффективности бизнес-процессов, показатели удовлетворённости, «оценка качества»). Постоянное улучшение бизнес-процессов. Высокий уровень конкурентоспособности фирмы. Требуемое качество выпускаемых продуктов. Снижение затрат. Оценка удовлетворённости. Управление улучшениями программы аудита Планирование и составление графика аудитов Обеспечение подбора аудиторских групп и определение их роли и ответственности Проверка регламентирующих, законодательных и контрактных требований Оценка поставщиков Осуществление и проверка требований потребителей Ведение записей по программе аудита. Высокая степень соответствия контрактным требованиям Поддержка доверия к поставщикам Корректирующие действия. Улучшение показателей системы менеджмента качества. На основе табл. 3 построим схему взаимодействия бизнес-процессов агропромышленной компании «Пальмси» (рис. 4). Рис. 4. Схема взаимодействия бизнес-процессов компании «Пальмси» Среди ключевых бизнес-процессов следует выделить нуждающиеся в усовершенствовании с учетом их приоритетности. Выбор приоритета рекомендуется проводить с учетом такого важного критерия как вклад бизнес-процесса в достижение запланированной цели. Проведем систематизацию процессов, позволяющую сформировать из множества основных и вспомогательных процессов единую целостную структуру. Определение критических точек деятельности фирмы с помощью процессного управления необходимо для постоянного наблюдения за показателями, напрямую влияющими на стоимость бизнеса как главную стратегическую цель компании. Максимизирование стоимости предприятия может осуществляться путем оперативной процессной реструктуризации, система которой представлена комплексом инструментов (табл. 4). Таблица 4 Эффективные механизмы процессных преобразований Инструмент Процессные преобразования Первостепенные некапиталоемкие процессные инновации Вовлечение в процесс на меньшего количества ресурсов, используемых для выполнения процесса Сжатие процессов в горизонтальном положении Сжатие процессов в вертикальном положении Снижение количества управленческих уровней Понижение длительности цикла с помощью повышения доли полезного времени Устранение ненужных потоков Совершенствование процессов управления Переход от функциональных команд к командам отдельных процессов (улучшение производительности промышленных и сельских зеленых насаждений, раскряжевка-вывозка, освоение новой технологии обработки и др.) Возрастание лидирующей роли менеджеров Преобразования в механизме мотивации сотрудников Разработка программы восстановления насаждений, поставка качественной рассады, для замены старых плантаций, расширения или создания новых Создание ассоциации с сельскохозяйственными компаниями пальмового масла (Пальмафрика, Адамафрика) в Кот д’Ивуаре для совместного обучения технике повышения урожайности промышленных сельскохозяйственных плантаций; для повышения квалификации производителей в области инновационных технологий с целью роста перерабатывающих мощностей заводов Введение внешнего управления на плантациях Планирование и мониторинг всех частных операций ведения сельского хозяйства. В некоторых случаях операции (посадки новых насаждений, сбор урожая, и т. д.) предварительно финансируется компанией Антикризисные инновации в организации бизнеса с контрагентами по сделкам Внедрение оперативного механизма управления бизнес-процессами с целью реализации оптимальной стратегии требует построения процессной модели управления. Для этого необходимо систематизировать все реализуемые на фирме бизнес-процессы и построить схему их взаимосвязей, описать модель производства пальмового масла как отдельные циклы движения конкретных ресурсов - материальных, трудовых, финансовых на каждом этапе жизненного цикла выпускаемой продукции. Для эффективного использования процессного подхода в практике агропромышленной компании «Пальмси» нужно осуществить следующие этапы по внедрению механизма управления бизнес-процессами в фирме (табл. 5). Таблица 5 Этапы внедрения механизма управления бизнес-процессами в компании «Пальмси» Этап Задача Принятие решения по внедрению системы управления бизнес-процессами Разработка и подписание приказа руководителем компании «Пальмси» о внедрении процессного управления. Проведение диагностики системы управления «Пальмси» Оценка уровня развития системы управления «Пальмси» Адаптация программы обучения персонала процессному управлению под задачи компании «Пальмси» Продолжение табл. 5 Этапы внедрения механизма управления бизнес-процессами в компании «Пальмси» Этап Задача Формирование сети бизнес-процессов и назначение владельцев процессов Разработка схемы бизнес-процессов фирмы, определение команды руководителей процесс. Обучение руководителей «Пальмси» основам процессного подхода к управлению Корректировка организационной структуры «Пальмси», закрепление бизнес-процессов за владельцами процессов. Детальное планирование и организация работ Создание рабочих групп по каждому бизнес-процессу Выбор и обучение представителей рабочих групп основам процессного подхода Разработка плана деятельности рабочих групп Выделение ресурсов, необходимых для выполнения процесса. Разработка механизма управления бизнес-процессами Разработка положения о политике компании «Пальмси» по управлению бизнес-процессами Разработка документационных процедур Разработка регламента выполнения бизнес-процессами, т. е. определение входов, выходов, необходимых ресурсов, последовательность работ по выполнению процесса, назначение ответственных, согласование с другими процессами и определение показателей процесса Разработка положений о подразделениях с указанием функций подразделений, входов/выходов для подразделения фирмы, ответственности подразделения. Внедрение и опытная эксплуатация системы управления Обучение персонала средствам системы управления бизнес-процессами Подбор и аттестация персонала «Пальмси» Контроль исполнения регламентов механизма управления бизнес-процессами Анализ функционирования механизма управления бизнес-процессами Проведение аудита управления бизнес-процессами Провести аудит в каждом подразделении, для оценки достигнутых показателей и выявления отклонений. Корректировка механизма управления бизнес-процессами по итогам аудита По всем подразделениям «Пальмси» разработать и выполнить мероприятия по корректировке Совершенствование регламентирующих, законодательных требований механизма управления бизнес-процессами Корректирующие воздействия в системе управления бизнес-процессами компании. Разработка системы показателей для оценки эффективности бизнес-процессов предприятия Показатели качества продуктов (эта группа показателей характеризует результат процесса) Показатели эффективности бизнес-процессов (характеризует затраты производства) Показатели удовлетворённости потребителей (отвечает на вопрос «В какой степени клиент удовлетворен тем, что получил?»). Предложенный механизм внедрения процессного подхода позволит оптимизировать систему общего корпоративного управления, сделает ее прозрачной для руководства и способной гибко реагировать на изменения внешней среды. Позволит получить и использовать систему показателей и критериев оценки эффективности управления на каждом этапе производственной цепочки «Пальмси». Гарантирует четко определенный порядок и ответственность за работу, согласование, утверждение и ведение документации, соответствие ее действующей нормативной базе. Поможет компании получать от владельцев процессов объективную информацию, и выстраивать свою работу в рамках единой системы управления на основе процессного подхода с целью более антистрессового преодоления кризисов.

1. Soolyatte A. Yu. Optimizaciya biznes-processov - sposob vyzhivaniya i razvitiya biznesa v usloviyah krizisa / A. Yu. Soolyatte, V. V. Repin. URL: http://www.finexpert-training.ru/index.php?ID=152&articleID=352.

2. Andersen B. Biznes. Instrumenty sovershenstvovaniya / B. Andersen; pod red. Yu. P. Adler. M.: RIA «Standarty i kachestvo», 2008. 272 s.

3. Repin V. V. Processnyy podhod k upravleniyu / V. V. Repin, V. G. Eliferov // Modelirovanie biznes-processov. M.: RIA «Standarty i kachestvo», 2009. 408 s.

4. GOST R ISO 9000:2000(R). Sistemy menedzhmenta kachestva. Osnovnye polozheniya i slovar'.

5. Merzlikina G. S. Optimizaciya klyuchevyh biznes-processov predpriyatiya v usloviyah krizisa: monogr. / G. S. Merzlikina. Volgograd: IUNL VolgGTU, 2011. 275 s.

6. Compagny Palmci. URL: http://www.palmci.ci.