ROLE OF HARMONIZATION OF INDUSTRIAL AND TRADE POLICY IN THE SYSTEM OF STRATEGIC MANAGEMENT OF AN ENTERPRISE
Authors:
1.
Astrakhan State Technical University
(Assistant Professor of the Department of Production Management)
Russian Federation
Russian Federation
2.
Kalmyk State University; Doctor of Economics
3.
Astrakhan State Technical University
Type:
Article
Pages:
from 85
to 91
Status:
Published
Received:
05.06.2013
Accepted:
25.06.2013
Published:
25.06.2013
Subject area:
UDK 65.011: [338.45.01+339.1.01]
GRNTI 06.52 Экономическое развитие и рост. Прогнозир-ние и планирование экономики. Экономич. циклы и кризисы
GRNTI 06.61 Территориальная структура экономики. Региональная и городская экономика
GRNTI 06.81 Экономика и организация предприятия. Управление предприятием
GRNTI 65.01 Общие вопросы пищевой промышленности
GRNTI 82.01 Общие вопросы организации и управления
GRNTI 83.01 Общие вопросы статистики
BBK 65.291.213:[65.30-18+65.42-18]
GRNTI 06.52 Экономическое развитие и рост. Прогнозир-ние и планирование экономики. Экономич. циклы и кризисы
GRNTI 06.61 Территориальная структура экономики. Региональная и городская экономика
GRNTI 06.81 Экономика и организация предприятия. Управление предприятием
GRNTI 65.01 Общие вопросы пищевой промышленности
GRNTI 82.01 Общие вопросы организации и управления
GRNTI 83.01 Общие вопросы статистики
BBK 65.291.213:[65.30-18+65.42-18]
Language:
Russian
Keywords:
industrial policy, trade policy, harmonization of industrial and trade policy, strategic enterprise management
Abstract (English):
The expediency of the development of effective system of strategic management of an industrial enterprise on the basis of harmonization of industrial and trade policies is explained. The results of the study proposed the model of the strategic management of the industrial enterprise based on harmonization of trade and industrial policy of the industrial enterprise, which makes the formation of the whole space of goals and gives the possibility to increase the size and rates of innovative activity.
The expediency of the development of effective system of strategic management of an industrial enterprise on the basis of harmonization of industrial and trade policies is explained. The results of the study proposed the model of the strategic management of the industrial enterprise based on harmonization of trade and industrial policy of the industrial enterprise, which makes the formation of the whole space of goals and gives the possibility to increase the size and rates of innovative activity.
Keywords:
industrial policy, trade policy, harmonization of industrial and trade policy, strategic enterprise management
industrial policy, trade policy, harmonization of industrial and trade policy, strategic enterprise management
Гармонизация промышленной и торговой политики обеспечивает формирование полноценной инновационной среды, повышение уровня удовлетворения потребительского спроса, организацию и внедрение новой культуры потребления при высоком уровне качества и безопасности. 1. Если рассматривать стратегию как вектор, направление, желаемую цель и желаемые методы её достижения, то для успешной реализации стратегии необходимо, чтобы её составляющие (правовая, производственная, торговая, кадровая, инновационная и т. д.) успешно сочетались друг с другом, были уравновешенными, согласованными, не противоречили друг другу ни в каких элементах. По мнению Е. Л. Смольяновой [1], базисом концепции гармонизации промышленной и торговой политики предприятия будут являться исходные положения, определяющие правила данной деятельности, границы принимаемых решений, касающихся деятельности и, обычно, существенно не меняющихся на протяжении длительного периода, определяемые как принципы гармонизации промышленной и торговой политики предприятия. Отметим, что, по мнению автора [1], основные принципы гармонизации промышленной и торговой политики предприятия будут выражаться в эффективности деятельности, достижении консенсуса, системности, социальной справедливости, координации действий. «Поскольку промышленно-торговый аспект присущ всем сферам деятельности предприятия, то в рамках стратегического управления промышленная и торговая политика обеспечивают координацию и взаимосвязь всех других функциональных политик предприятия. То есть промышленно-торговая политика должна отражать задачи и функции каждого из ее основных элементов. А вектором формирования и реализации гармонизированной промышленно-торговой политики является инновационный тип развития предприятия» [1, с. 289]. Однако, на наш взгляд, в настоящее время, учитывая опыт успешных мировых компаний последних 10–15 лет, трудно однозначно определить доминирующую составляющую, с которой следует увязывать все остальные виды функциональных политик промышленного предприятия. Вместе с тем однозначно можно утверждать, что гармонизация именно торговой и промышленной политики промышленного предприятия (ТППП) будет иметь значительные позитивные последствия для финансовой стабильности предприятия. Следовательно, необходимо определить, каким образом производственная компания может достичь эффекта гармонизации промышленной и торговой составляющих своей деятельности, т. е. определить методы достижения указанного эффекта. На наш взгляд, для формирования эффективной системы стратегического управления предприятием, отвечающей современным экономическим реалиям, требуется интегрированный подход, зависящий от степени нестабильности внешней среды и особенностей ее изменения. В этой связи нами предложена модель стратегического управления промышленным предприятием на основе гармонизации ТППП (рис. 1). Рис. 1. Система формирования стратегии развития промышленного предприятия на основе гармонизации промышленной и торговой политики Таким образом, формирование стратегии развития промышленного предприятия предполагает планирование и реализацию комплекса финансовых, инвестиционных и инновационных решений в процессе гармонизации ТППП с учетом неопределенности внешней среды и внутренних возможностей предприятия. Соблюдение условия единства стратегических принципов, как основа разработки обеих политик (и промышленной, и торговой), может в значительной степени минимизировать временные и иные ресурсы предприятия. Однако вследствие довольно слабых (в кадровом, материальном и финансовом отношениях) маркетинговых подразделений большинства отечественных промышленных предприятий способность осуществлять планирование обеих политик одновременно является довольно непростой задачей. Так, зачастую предварительные маркетинговые исследования, если и присутствуют как часть жизненного цикла продукта, носят формальный характер и сводятся к общим формулировкам о предпочтениях неопределенного круга потребителей. Cогласно разделяемой нами точке зрения, доминирующим методом гармонизации ТППП является инновационная деятельность, содержание которой состоит в единстве всех составляющих ее элементов, свойств, внутренних процессов, связей, противоречий и тенденций. Исследование существующих подходов к содержательным характеристикам ТППП, их месту и роли в системе планирования показало, что приоритетным направлением стратегического управления выступает промышленная политика, определяющая целевые ориентиры и направления развития производственной подсистемы предприятия на длительную перспективу. Торговая политика промышленного предприятия формируется как производная от результатов производственной деятельности предприятия, а ее содержание отождествляется со сбытовой политикой. Такая трактовка сущности промышленной и торговой политики является результатом несбалансированности интересов субъектов хозяйствования промышленного предприятия и приводит к опережению темпов роста производства продукции над ее реализацией, дефициту оборотных средств и инвестиционных ресурсов и, как следствие – низкой эффективности внедрения инновационных технологий. По нашему мнению, решение указанных проблем должно осуществляться в рамках «симбиоза» промышленной и торговой политики – «торгово-промышленной политики предприятия», объектом приложения которой выступает экономическая деятельность предприятия, а предметом – экономико-организационные, административные и правовые условия, обеспечивающие экономический рост промышленного предприятия на инновационной основе. Исходным пунктом формирования ТППП авторы определяют разработку торговой компоненты как долгосрочной программы действий субъектов хозяйствования предприятия по изучению и выявлению покупательского спроса, принятия решений по формированию ассортимента конкурентоспособной продукции и ее реализации. Промышленная составляющая ТППП обеспечивает эффективную организацию производственного процесса по выпуску востребованной на рынке продукции. Следует особо отметить, что в условиях все возрастающей конкуренции между производителями, обусловленной в том числе и вступлением РФ во Всемирную торговую организацию, конкурентоспособность выпускаемой промышленными предприятиями продукции напрямую определяется темпами внедрения технологических, организационных и других инноваций, что позволяет выделить третий компонент ТППП – инновационную составляющую (рис. 2). Рис. 2. Структуризация торгово-промышленной политики предприятия Следует помнить, что инновационность касается любого аспекта деятельности предприятия – инновации в административной области, маркетинговые инновации, инновации в области финансов, дизайна, руководства кадровым составом и в области услуг [2]. Производственной фазе продукта всегда предшествует фаза маркетинговая – вследствие ориентирования при его производстве на целевого потребителя, т. е. торговая составляющая. Оценка результативности деятельности любой экономической системы традиционно осуществляется при помощи показателей эффективности, позволяющих определить степень достижения поставленных целей развития. В этой связи конечной целью ТППП автор [2] формулирует максимизацию эффективности производственно-хозяйственной деятельности промышленного предприятия, затраты и результаты которой обосновываются в процессе формирования и реализации ТППП. 2. В последнее десятилетие в научной и научно-популярной бизнес-литературе часто используется такое понятие, как «ключевые (корневые) компетенции» – «…совокупность знаний и умений, позволяющих компании достигать стратегического преимущества перед конкурентами на рынках, и является корневыми компетенциями» [3]. Структуризация ТППП обусловливает необходимость формирования единого пространства целей, обеспечивающих устойчивое развитие промышленного предприятия в долгосрочном периоде, т. е. гармонизацию развития промышленной и торговой составляющих. Как отмечает Д. М. Державский, в 1990 г. С. К. Прахалад и Гарри Хэмел впервые заговорили о понятии ключевых компетенций в организации, тесно связав его с лидерством на рынке, заключающемся в «умении делать что-либо, что другие не могут делать вообще или делают хуже». W. S. Bogner и H. Thomas определили отличительную компетенцию как присущие организации способности и отличительные черты, направленные на достижение максимально возможных уровней удовлетворения клиентов по сравнению с конкурентами. Питер Друкер связывает понятие отличительной компетенции исключительно с потребностью организации в долгосрочном, а не в каком другом планировании бизнеса [4, с. 2]. Существуют три основные характеристики корневых компетенций: они должны давать возможность для создания особой ценности для потребителя, их должно быть сложно повторить конкурирующим фирмам, их можно применить в стратегии действия фирмы на различных рынках. В обобщенном виде корневые компетенции состоят из таких частей: технологические новшества, надежные системы производства и сбыта, хорошо налаженные внешние контакты фирмы [3]. Следует отметить, что проблемы определения корневых компетенций актуальны не только для промышленных предприятий отраслей, обусловивших развитие научно-технического прогресса на рубеже XIX–XX вв. (в их число входят металлургическая промышленность, автомобиле- и авиастроение, химическая промышленность), но и для современных наукоемких промышленных производств (атомное производство, космическое производство, электроника и вычислительная техника, микробиологическая промышленность, микрохимическая промышленность). 3. Согласно Е. Л. Смольяновой, роль координатора, своего рода «гармонизатора» всех сфер деятельности промышленного предприятия, в том числе и с международными партнерами, государственными органами управления и социальными институтами, отводится маркетинговой деятельности, которая является одним из методов гармонизации промышленной и торговой политики предприятия в условиях инновационной экономики [1, с. 294]. Взаимодействие службы маркетинга с другими службами и подразделениями компании не ограничивается информационным обменом, оно предполагает также процедуры согласования. В первую очередь согласовывается с планово-экономическими, финансовыми и коммерческими службами прогноз продаж компании, цены и скидки. Финансовый отдел утверждает бюджет маркетинга, со службой управления персоналом согласовывается график обучения персонала, маркетинга и сбыта с коммерческой службой – рекламные мероприятия. Эффективность маркетинга оценивается при проведении маркетингового аудита, предполагающего контроль маркетинговой деятельности в увязке с переменными факторами внешней среды. И в этом направлении важным является решение задач постоянного изучения рынка и запросов потребителей, а также совершенствования потребительских свойств предоставляемых товаров и услуг. 4. Выявление и дальнейшая мотивация сотрудников, являющихся носителями ключевых знаний промышленной организации. В научной литературе последних лет их часто относят к ключевым (корневым) компетенциям, обладающим универсальными интегрированными характеристиками качеств личности, определяющим степень владения ею совокупностью знаний, умений и навыков, а также профессиональных и социально значимых качеств [5, с. 243]. Следует различать компетенции – ключевые личности и компетенции – уникальные характеристики компании, речь о которых шла выше. А. В. Хуторским выделены следующие компетенции, позволяющие последовательно формировать систему непрерывного образования, в том числе лидерской личности [6]: – ценностно-смысловые компетенции – это компетенции в сфере мировоззрения, связанные с ценностными представлениями сотрудника, его способностью видеть и понимать окружающий мир, ориентироваться в нём, осознавать свою роль и предназначение, уметь выбирать целевые и смысловые установки для своих действий и поступков, принимать решения; – общекультурные компетенции – это ряд вопросов, в которых сотрудник должен быть хорошо осведомлён, обладать познаниями и опытом деятельности; – учебно-познавательная компетенция – это совокупность компетенций человека в сфере самостоятельной познавательной деятельности, которые включают в себя элементы логической, методологической деятельности, сопоставляемые с реальными познаваемыми объектами; – информационная компетенция – с помощью реальных объектов и информационных технологий формируются умения самостоятельно искать, анализировать и отбирать необходимую информацию, организовать, преобразовать, сохранить и передать её; – коммуникативная компетенция – включает знание необходимых языков, способов взаимодействия с окружающими и удалёнными людьми и событиями, навыки работы в группе, владение различными социальными ролями в коллективе; – социально-трудовая компетенция – определяет владение знанием и опытом в гражданско-общественной деятельности, в социально-трудовой сфере, в вопросах экономики и права, в профессиональном самоопределении; – компетенция личностного самосовершенствования – сосредоточена на том, чтобы осваивать физические, духовные и интеллектуальные способы саморазвития, эмоциональную саморегуляцию и самоподдержку [7, с. 57–62]. К сожалению, в настоящее время отсутствует теоретически обоснованная модель управления предприятием, построенного на взаимодействии отдельных лидеров и лидерских команд, в связи с чем каждая организация, желающая идти по этому пути, вынуждена разрабатывать свою собственную систему взаимоотношений сотрудников и лидеров. Такую точку зрения высказывает и Д. В. Хмельник в статье «Формирование компетенций лидера у будущих управленцев» [8, с. 122–125]. Помимо вышеизложенного, система связей гармонизированной ТППП должна позволять лидерам и лидерским группам в полной мере реализовывать и такие классические функции в части управления персоналом, как: – создание необходимых условий для достижения целей и успешного решения задач всеми сотрудниками предприятия, что невозможно без непрерывного роста профессионализма сотрудников; – стимулирование и поощрение вклада каждого сотрудника в деятельность организации на основе использования творческого потенциала сотрудников; – совершенствование системы мотивации сотрудников. 5. Построение инновационной организационной структуры. Если речь идет об эффективной, инновационно настроенной компании, и инновационная составляющая является частью стратегической политики, логично предположить, что такой организации для успешного совмещения торговой и промышленной политики требуется инновационная организационная структура. Приведем в качестве примера руководителя швейцарско-шведского гиганта по производству электрооборудования «ABB» Перси Барневика, который утверждает, что необходимость инновационной структуры в организации обусловлена возможностью копирования технических или технологических инноваций предприятия, в то время как скопировать эффективную организационную структуру гораздо сложнее. Далее указываются основные особенности структуры организации, выстроенной с учетом ежедневной необходимости реализации инновационных идей. Назовем эти особенности: – организация должна стремиться к наименьшему размеру; – организационная структура должна стремиться к наименьшему числу уровней управления; – структура организации должна иметь возможность быстрой реструктуризации в зависимости от реализуемых задач, т. к. большинство работ выполняется в группах и на основе проектов; – структура подчиняется горизонтальной логике процессов в связи с тем, что «большинство идей и проблем в компании возникают именно по горизонтали – между отделами, направлениями, подразделениями, странами. Более того, вертикальная логика совсем не оставляет места для поставщиков и потребителей, они остаются за границами фирмы»; – организационная структура поддерживает принцип циркулярности, т. к., по мнению К. Нордстрема и Й. Риддерстрале, «у человека есть огромные способности к самоорганизации только тогда, когда мы получаем всестороннюю оценку своей деятельности». Данная способность способствует быстрому нахождению общего языка между людьми, работающими в одном проекте, что, в свою очередь, является «критическим для успешного управления компанией при отсутствии иерархий»; – организационная структура открыта, что означает развитую сеть взаимоотношений с потребителями, поставщиками и конкурентами, т. к. «не все ресурсы должны находиться внутри фирмы»; – организация поддерживает контроль за результатами деятельности. При этом контроль должен осуществляться посредством информационных систем, чтобы усилить контроль с помощью проверки определенных показателей, большего числа показателей, новых показателей, показателей на различных уровнях и чаще, чем ранее. Как отмечают авторы концепции, в какой-то степени это замещение утраченного в результате развития новых организационных структур иерархического контроля. Следует отметить, что среди показателей, которые должны отслеживаться предприятием, должны присутствовать показатели результатов деятельности клиентов и поставщиков [9]. Упомянутые характеристики организационной структуры представляют собой довольно радикальный и максимально инновационный путь гармонизации функциональных политик организации, в том числе и ТППП [10]. Под гармонизацией ТППП мы понимаем глобальную деятельность стратегического менеджмента, включающую в себя взаимоувязывание отдельных, порою напрямую не связанных, долгосрочных направлений развития промышленной и торговой составляющих, установление равновесия между ними, совершенствование пропорций, сложение разнонаправленных векторов. Следовательно, гармонизация ТППП является неотъемлемым элементом стратегического управления промышленным предприятием.
1. Smol'yanova E. L. Koncepciya garmonizacii promyshlennoy i torgovoy politiki predpriyatiya / E. L. Smol'yanova // Vestn. Tambov. un-ta. Ser.: Gumanitarnye nauki. 2009. № 1. S. 288-296.
2. Nordstrem K. Biznes v stile fank navsegda / K. Nordstrem, Y. Ridderstrale [Elektronnyy resurs]: http://www.cfin.ru/management/strategy/concepts/funky_corp.shtml, 2007.
3. Chto takoe kornevye kompetencii? [Elektronnyy resurs]: http://bestpeople.com.ua/articles/Chto-takoe-kornevye-kompetencii (data obrascheniya 20.05.2010).
4. Derzhavskiy D. M. Ukrast' kompetenciyu / D. M. Derzhavskiy // Prakticheskiy marketing. 2006. № 10. S. 2-7.
5. Maksimova E. V. Formirovanie klyuchevyh kompetenciy studentov SSUZ / E. V. Maksimova // Vestn. Chuvash. un-ta. 2006. № 5. S. 243-246.
6. Hutorskoy A. V. Tehnologiya proektirovaniya klyuchevyh i predmetnyh kompetenciy / A. V. Hutorskoy // Eydos. 2005. 12 dek. [Elektronnyy resurs]: http://www.eidos.ru/ 2005/1212.htm.
7. Harlamova T. Kompetentnoe obsuzhdenie / T. Harlamova // Shkol'nyy psiholog. 2002. № 20. S. 57-62.
8. Hmel'nik D. V. Formirovanie kompetenciy lidera u buduschih upravlencev / D. V. Hmel'nik // Vysshee obrazovanie v Rossii. 2009. № 4. S. 122-125.
9. Taraskina Yu. V. Metodicheskie aspekty razvitiya biznes-processov organizaciy / Yu. V. Taraskina // Aktual'nye problemy ekonomiki i prava. 2013. № 3. S. 153-158.
10. Lancman E. N. Teoreticheskie osnovy garmonizacii promyshlennoy i torgovoy politiki predpriyatiya / E. N. Lancman // Vestn. Astrahan. gos. tehn. un-ta. 2006. № 4. S. 54-58.
